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第八章 变革创新的管理方针（第5页）

后来，李书福成立了装潢材料厂，主要生产镁、铝曲板，年产值5亿元，利润超过5000万元，可以说这时李书福的事业才开始腾飞，就在这时，海南的房地产热引起了李书福的注意，但是这次海南的投资让他尝到了失败的滋味，一年就损失了五六千万元，可倔强的李书福并不服输，他说：“这只是暂时的失败，我还会慢慢的发展起来的，没什么。”

李书福抓住摩托车市场疲软的时机，进军摩托车市场，开发出国产豪华型踏板摩托车，取得了成功。

有了装潢材料和摩托车带来的丰厚利润作为坚强的后盾，李书福决定进入家庭轿车领域。李书福制造轿车的想法一提出，马上招来身边所有人的反对，包括一起创业亲兄弟的坚决反对。他们无法接受李书福的提议，他们甚至认为李书福已经让成功冲昏了头脑。

李书福有自己的理由：“世界汽车：正业已形成了非常成熟的技术，完全可以为我所用，只要有钱，就可买来技术和零配件，请来人，设计出好的产品。我心意已决，我负全权责任，哪怕倾家荡产，头破血流，我也要干!”

李书福到省里找到相关部门，要求生产汽车，主管官员立刻瞪大了眼睛，好像遇到了一个令人不可思议的“疯子”。主管官员不同意。李书福打着生产摩托车的旗号，筹建吉利豪情汽车工业园区。如果最终拿不到汽车生产权，数亿的投资都会付之东流。

为了得到轿车的生产权，李书福一次又一次的北上。在祖国的首都北京，他四处奔走呼号，可仍没得到批准。一次偶然的机会让判了“死刑”的李书福柳暗花明，司法部下属的一家四川小客车厂濒临倒闭，李书福经过多方的努力，终于合作成功。李书福终于拿到了小客车和面包车的生产权。

李书福的汽车终于生产出了第一辆车——“吉利豪情”。李书福把“吉利豪情”的市场价格定在了47900元，吉利豪情成了中国汽车市场上最便宜的车。

李书福又在宁波北仑投资7亿多元，征地1000亩，筹建吉利美日工业园区，这样，李书福的吉利拥有两个大型的工业园区，两大生产基地初步形成了年产20万辆的生产能力。

正当李书福以为吉利的前途充满光明时，国家改革变动，从2001年5月起，只有那些上了公告的企业和车型才允许生产。显然吉利以后都不能生产车了。要想继续生存下去，惟一的办法就是获得生产轿车的资格。

时间推到2001年10月30日，在第六批公告中李书福终于看到了自己的吉利6360型车，一直被当作野孩子的吉利终于有了自己的名分，成为国家汽车定点的生产基地之一。

李书福一激动，吉利的全线产品全部降价10％，其中价格最低的轿车，跌破了4万元!吉利豪情出现了排队抢购的壮观景象。然而不到4万元的车价却让过惯了舒坦日子的国企轿车巨头们头痛不已。于是，有人开了头一炮：“他李书福有什么能耐?3万元能造出什么轿车?肯定是用废铜烂铁打的。”一时天下闻檄而动，纷纷讨伐吉利车，纷纷的石块，砸向吉利、砸向李书福。一个大型国有汽车集团的老总，还在人民大会堂这样戏谑：“没有一不怕苦，二不怕死的精神，就别开吉利车。”这让李书福很难过，有人说他快疯了，他逢人就说自己是怎样用了3万元造出车来的，没有人信它，后来他沉默了。让市场来检验一切，各种流言才逐渐平息下来。

到了2001年底，吉利车的销售才开始火起来，豪情和美日在北京市场里可以每月卖到200多辆，全年吉利的销售量可达3万辆，这对一个民营企业来说是相当不错的了。

李书福终于可以开心地笑了。

逆向思维的方式绝非简单的“倒行逆施”，而是一种以退求进、变负为正的高明决策艺术。它的高明之处就在于并不局限于在一条直线上作逆向选择，而是在多层次、多视角下进行反观，从而对管理者提出更高的实践要求。逆向思维的决策艺术要求管理者决策时，以锐利的目光、敏捷的思维去看问题、捕捉商机，对事物进行逆向的创造性思考，从现实趋势中开拓出崭新的思路。别人想着怎样造车，你却想着怎样搭个顺风车；别人想着此路不通，你却能看到修路正好是有利可图；别人想着怎么往篮子里装菜，你却想着怎么卖篮子……思路决定出路。有了新的与众不同的思路，就有了企业的广阔前景。虽然说反其道而行之有悖于常理，需要管理者有过人的胆识，但只要你用心去揣摩市场就会有好的业绩。

6．有中生无，无中生有

【原文】

天下万物生于有，有生于无。

【译文】

天下万物都是从看得见的有形质中产生的，看得见的有形质又是从看不见的无形质中产生的。

【评析】

“有”是道之动。万物生于有，有理才有气，有气才有物。天命之所以能够运行不停，万物之所以生生不息，都是因为有理有气的缘故。所以说“天下万物生于有”。从大道而言，无是太极的本体、造化的枢纽、万物的根底，所以有之理、有之气都是从无中生发出来的，因此说“有生于无”。一句话来解释“天下万物生于有，有生于无”就是：天下万物都是从看得见的有形质中产生的，看得见的有形质又是从看不见的无形质中产生的。“有”与“无”，互为前提和条件，二者相互依存，相互作用，相互转化，共同推动着万事万物的运动与发展。

企业若想求碍更好更快的发展，就必须明确自身的有与无，做到“有中生无、无中生有”。

“有中生无，无中生有”的“有无观”，是企业创新的依据。无论是无形资产的

创造与增值，还是细分市场，开发新产品，都是一种创新。老子的“天下万物生于无，

无生于有”所告诉我们的就是要尽力去寻找“无”，开发“无”。“无”即是“空”，“空”，

就需要新鲜的东西来填充和补给。现代企业面临着知识经济的严峻挑战，企业领导要

利用好这种“无”的资产，营运好“无”的市场。从“无”中开发出源源不断的“有”来。

均瑶集团董事长王均瑶便是善于让资源“无”中生有的一个人。1991年临近春节的一天，回家过年的王均瑶和同在湖南做生意的伙伴搭上一辆大伙儿包租的大巴车，在长达1200公里的湘浙公路上颠簸了10多个小时，风尘仆仆地往温州赶。倦怠中的王均瑶深感时光难熬，脱口而出：“坐汽车真是太慢了!”旁边一位温州同乡却挖苦他，说：“飞机快，你坐飞机回去好了!”多亏了这位同乡的一句话，说者无意，听者留心，当下一个天大的念头一下子从王均瑶的脑袋中蹦了出来：汽车能包，包一包飞机又如何?

温州早有机场，但温州与长沙间尚未通航。当时在湖南经商的温州人已相当多，两地间的往来十分频繁，交通工具却仅限于火车和汽车。这种落后的交通状况，显然不能满足两地间迅速增长的贸易往来的需求。王均瑶意识到，只要掌握充分的客源，保证每次航班有足够的乘坐率，包机就一定有钱赚。

王均瑶和王均金两兄弟以印制粘贴材料起家，在温州家庭、家族企业中已有一定经济实力。他们靠着为亚运会做旗杆、徽标、不干胶等项业务积累了较为厚实的资力。经过反复思索、论证后，其弟王均瑶大胆提出了包机生意，王均金大力支持。这样，刚过罢春节，兄弟二人便说干就干，王均瑶不失时机地赶回长沙，迈进了湖南省民航局的大门。令他们意想不到的是，这次纯属试探性质的冒险却歪打正着。

当时全国航空业整体面临亏损，直属湖南省航空局的长沙航空公司也因体制和经营管理不善而陷入长期亏损，管理和营销成本居高不下，航空公司每开辟一条新航线都要冒极大的风险。因此，王均瑶做出的让航空公司绝对盈利、自己承担一切风险的承诺很有诱惑力——对于航空公司而言，当然是想着怎样才能做到飞机有人坐，机票有人买，飞行一个班次有利润可挣，而今有人包租承担风险，当然是好事。一番没颇费多少周折的谈判过后，王均瑶终于和航空管理部门达成协议：，他主要负责包机航线的客源提供，航空公司向他收取租机费用。总而言之，这一合作的基础在于双方分利，共同赚钱。包机的成功，使25岁的王均瑶一下子成为传奇人物，无论怎么说这都是一件为温州农民作脸，为祖上增光，令人既惊且叹的事。

当年7月28日，长沙到温州的航线开通，一架“安一24’小型民航客机从长沙起飞，平稳降落于温州机场。王均瑶由此获得了“胆大包天”的声誉，实实在在地开辟了新的商业机会。虽然刚开始，他们包租的还只是小飞机，整个飞机37座，但飞行成本比较低，一趟下来才花18000元。王均瑶当时也只是做做看，此时他想的只是怎么再赚点钱解决温饱问题，也没有想利用包飞机做大生意。

第一条航线开通后，兄弟俩尝到了甜头，积累了经验，增强了信心，因而生意越做越胆大。几年间，他们相继包下全国50多个地方200多次的支线航班，成立了全国第一家私人包机公司——温州天龙包机有限公司。1996年，又开通了温州至香港航线。

用包机的方式经营航空运输业，王均瑶兄弟获利颇丰，但在垄断经营主导的航空业，民营资本还只能游走在政策的边缘而无法进入主流。对这个行业了解越来越深入的天龙公司，迫切希望有更大的作为，在航空领域大展身手的想法这时才日益迫切起来。

1999年，均瑶集团利用“人脉”优势与武航开始亲密接触，探索进一步扩大合作的可行性。这一努力一直到2001年，国内航空业重组已是风起云涌，亏损严重的武航也进入了整合期。均瑶集团的机会终于来到了。武航地处华中腹地，盘踞通衢重镇，航空市场年吞吐量达近300万人次，因此武航一直是众多航空公司拉拢的对象，其中呼声最高的当属一直希望将武航划人其湖北公司版图的南方航空公司。如果此举成功，南航将占有湖北航空市场80％的份额。与此同时，海南航空公司、中信泰富等也频频与武航接触。

为了抢占先机，凭借多年与武航在包机交往中所建立的信赖关系，天龙公司于2001年将第一笔4500万元现金先期注入武航。但此时武航的重组一波三折。对于王氏兄弟而言，一旦武航重组失败，先期投入的4500万元极有可能付诸东流!王均金为此飞往武汉交涉不下50次，力挽危局。