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第一章 道法自然的管理原则（第5页）

在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。

周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。

除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和素罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。

素罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。

决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面、客观地了解事物，作出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。

反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。

古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。

1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了2年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机被命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。

伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了伊士曼一柯达公司，专门生产照相器材。

为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题都可以从员工的意见中得到反馈或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议如果可以替公司省钱，公司将提取头2年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；即使未被采纳，建议者也会收到公司的书面解释函。除此之外，这些建议还都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之。

柯达公司的建议箱制度从1898年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议减少了大量耗财、费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作系统，可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得50000美元的奖金。

进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有1／3以上的员工提过建议。公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出了370万美元的奖金。柯达公司设立建议箱所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见、改善经营管理。

从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反对意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。卓有成效的管理者会鼓励下属提出不同的想法，同时，他也会坚持要求下属在提出想法的同时，认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。

7．把握机会，顺时而动

【原文】

动善时。

【译文】

行动要抓住时机。

【评析】

“动善时”是指水能顺应天时地利，遵循道性而动，随着季节的变化而变化，冬为雪，夏作雨，从不违背天时。管理者也应做到动善时，审时度势，伺机而动。

在每个人的一生中，有许许多多的机会，关键在于你是否能发现它，抓住它。能否善于抓住机会，是一个人能否有所成就的重要条件。机会往往是偶然的，稍纵即逝。因此，要抓住机会，必须善于分析现实信息，才能更好地把握未来市场的需求。张果喜就是抓住了佛龛在日本市场的缝隙，把握了转瞬即逝的机遇与财缘，将他的事业，他的人生推向了令人敬慕的境界。

张果喜出生于江西余江，在十三四岁时，才读了一年初中的张果喜便让父亲送进了余江农具修造厂当学徒，学做木匠。

张果喜头脑灵活，什么东西一学就会，17岁那年就当上了车间主任。后来修造厂调整，张果喜带着二十多人，以1400元的资金办起了“余江工艺木雕厂”。

一次，张果喜到上海寻找商机时，看到了日本佛龛，张果喜一下子被佛龛吸引住了。因为那一只佛龛的标价在他看来简直是天文数字!那只不过是一些木雕板组成的一种佛教用品，能值那么高的价，如果让自己做，那还不很快就发大财了吗?

当然，说是这么说，张果喜也不是没看到，佛龛的工艺要求非常高，只是几尺见方的那么大一块面积，由几千块雕龙画凤的雕板拼合，看起来既精致又高雅，的确算得上是上等的工艺精品了。日本的佛教很兴盛，一亿日本人中间，信佛教的占大多数，而且日本的众多佛教流派又多以居家修行为本教的基本教义之一，出家人也都呆在自己的家里开佛堂，念佛经，许多普通日本家庭内都很虔诚地供着一个佛龛，因此佛龛在日本的销量非常大。

在中国境内有能力做佛龛的也只有像木雕之乡东阳的那些技术力量强大的木雕厂，而张果喜创办的余江工艺木雕厂的那些工人只怕见都没见过这种特殊的雕刻图案。

张果喜揣摸着，这种佛龛销价那么好，如果我们厂里能做成功，以后既扩大了销路，又能打响牌子，但是困难也很大啊!

张果喜下决心，并与上海进出口公司签下了一份做50套佛龛的合同。回厂后，他自任攻关组长，亲自把好技术关口。他整天泡在车间里，有时长达20个小时。

张果喜很懂得质量这个问题的重要性。他对手下工人制作的每一块雕花板都进行严格检查。有一回，他看到其中一块雕花板的质量不过关，有些粗糙马虎，就挑了出来，让众人过来，一问清楚，竟是技术较好的吴师傅做的。

张果喜更来气了，他也不管吴师傅资格老，年纪大，当即用斧头把那个做工粗糙的雕板劈成了两半，对全体职工说：“我们的厂没名气，也缺少各方面的优势，所以我要求大家做活一定要百分之百地讲究，百分之百地雕好每一块板。我们厂要生存，要打开销路，必须靠质量打天下。”

在场的职工看着张果喜那涨得通红的脸，又听了他那番话，心里都很明白，张果喜说得对，没有质量，他们余江工艺木雕厂就啥也不是了。吴师傅更觉得自己在这事上做得不好，以后就再不敢对质量放松一丝一毫。在两个星期后的全体职工技术质量评比中，吴师傅雕出来的部件被评为全厂第一名。

第一批50套佛龛就在这样的努力下完成了。因为质量过得硬，运到日本后，很快就抢购一空。以后，日本方面就时常点名要余江工艺木雕厂的佛龛产品。一来一去，余江厂的名声也就在日本传开了，然后又返回国内，进出口公司的人听说余江做的佛龛在日本受欢迎，就直接向余江厂定货了。

余江厂的佛龛刚进入日本市场没几年时，日本野村贸易公司奥村和夫同张果喜在南昌江西宾馆洽谈生意。快结束时，奥村突然从包里拿出6件佛龛部件图案，问道：

“贵厂能不能试制出这种样品?我希望能带着样品回国去。”

精明的张果喜即刻想到，奥村第二天下午就要离开南昌返回日本，这时提出要求，肯定未与其他厂家签订合同，对方又摸不准余江厂的底细，这才投石问路，提出这一要求。