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第七章 把握尺寸适度处事恰到好处地做人做事（第3页）

服从不是盲从。当上司向你下达任务时，你应该学会分析辨别，哪些是必须执行的，哪些是要坚决拒绝的，然后去做正确的事。

人无完人，上司也会有错误，也会说错的话，做错的事、下达错误指令。当你发现上司有错时，你怎么办？这就需要你在接受上司安排的任务时进行冷静的思考，权衡利弊。如果确实该做，就要毫不犹豫地去执行。如果是不应该做的，并且对自己、对公司都贻害无穷，那就想方设法提出中间存在的问题，而不能盲从。

以下有几个建议，你可以参考：

一是冷静面对上司。有的上司可能比较威严，在公司里整天板着脸，让胆小的下属感到战战兢兢，上司一安排任务就慌里慌张地接受；有的上司恰好相反，对待下属平易近人，让下属对分配的任务很难说出一个“不”字。无论面对哪一种上司，你都要冷静地应对，这样你才不会在没有充分考虑的前提下草率地接受任务。

二是权衡利弊。上司的某些指令，你凭直觉就能觉察出是错误的，是不可执行的。而有些指令，虽然是不应该执行的，可是上司进行了伪装，让你一时感觉不出来。这就需要你在接受上司安排的任务时进行冷静的思考，权衡利弊。如果确实该做，就要毫不犹豫地去执行。如果是不应该做的，并且对自己贻害无穷，那就想方设法拒绝。

黄志坚是某部门一名得力员工，常跟主任外出公干。这位主任有个不良嗜好，就是工作之余喜欢没日没夜地搓麻将，而且不来点“刺激”不罢手。有些下属投其所好，极尽巴结、奉承之能事。有一次该主任叫黄志坚也跟着去“凑个热闹”，说下边的人看在我的面儿上是不会亏待你的。黄志坚坦率地说：“主任，你知道我这人不喜欢玩牌，再说他们当中有些人老是在你面前输得一塌糊涂，恐怕是有备而来的。”主任脸有愠色：“难道你认为我的手艺比不上他们？”黄志坚说：“恕我直言，一个下属如果老是在非工作场合给领导实惠，久而久之，上司也许会掉进蜜罐子被他们利用。不是有这样一句话吗，‘要想拉下一个人得先去奉承他’，请您三思。”这位主任意识到问题的严重性，慢慢地改掉了打牌只为赢钱的毛病。后来，主任因工作出色升任为局长，黄志坚也因为敢在上司面前说真话而被提拔到办公室主任的位置上。

三是向上司提出合理的建议。对于上司的一些不合适的决策，甚至很明显的错误决断，应及时向上司提出合理的建议，不可一味地盲从。若上司的一些不合适的决策已公开，可以回避众人私下找时机提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司修正决策，进行妥善处理。即使上司一意孤行，你切不可率领下属进行抵抗，应耐心地沟通和协调。

让合适的人做适合的事

人才的作用的是巨大的，有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高有效执行公司总目标的重要途径之一。

然而在现实生活中，我们常常听到有些企业管理者抱怨说：找不到合适的人才，或者好不容易经过初试、复试后终于上岗，却发现并不让人满意。究其主要原因就是没有找到合适的人去做合适的事。

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背后，则是黑口黑脸的韦陀。

但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理财务，所以依然入不敷出。

而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责攻关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。

在两个人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

由此可见，让合适的人做适合的事，人尽其才，不仅能有效地发挥人才的价值，还能有效提高人才的能力。

每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为管理者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

兵圣孙子说，“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”“人为先，策为后”与“择人任势”有着异曲同工之妙。没有合适的人，再好的策略也没有意义。

企业能否成功地发展，员工能够积极地投入工作，很大程度取决于管理者是否善于用人，是否任用得当企业的各个工作岗位都能配备合适的人选，员工都能胜任本职工作，整个企业就会像一台大机器，顺利运转。所以说，管理者者要尽量做到让合适的人做适合的事。

汽车大王帕尔柏在开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人员来负责汽车的营销业务。

新上任的营销主管的确对汽车业十分内行，甚至都能说出汽车所有零部件的名称和从哪可以买到它们，但他对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏的希望落空。

后来，帕尔柏另聘了一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车的行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，结果使公司的业绩蒸蒸日上。

用人之难，难就难在如何知人善用上。所谓的善于用人，也就是为工作安排最合适的人选，为人选安排最适当的工作。只有如此，才能有效激发出人才的能力，并使工作得到圆满完成。

古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。知人善用是一个管理者成熟的主要标志，也是一个企业管理者将企业“引航前行”的关键条件之一。管理者管理真经就是要知人善用，方能成就大事。

美国著名的百货公司萨耶卢贝克公司的创始人之一的理查德萨耶成立公司后，希望找到一个能够让人满意的管理者，但是一直没能找到。

一天，萨耶下班回家，看见桌上放着一块他妻子新买了一块一直卖不出去的布料，感到很意外。

但妻子告诉他，卖布的说今年的游园会上，这种花式将会流行。”

妻子告诉他，在游园会上，当地的社交界最有名的贵妇，同时也是当地妇女时装的向导瑞尔夫人和泰姬夫人都会穿这种花式的衣服，而且还不许萨耶把这个消息说出去。

“这个消息，是谁告诉你的？”萨耶对这个问题产生了兴趣。

妻子支吾了半天，吐露了真话：“卖布的告诉我的，不过，他叫我不要再告诉其他人。”

萨耶认为妻子一定是上当受骗了。但他并没有把这件事挂在心上，甚至他店中的这种布料都被一个布贩卖走了，也没引起他的注意。直到游园的那天，全场妇女之中，只有那两名贵妇及少数几个女人穿那种花色的衣服，萨耶太太也是其中之一，真是喜形于色，出尽风头。游园结束时，很多妇女拿到一张通知单，上面写着：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。

萨耶暗自惊讶，有种豁然贯通的感觉。他已觉察出这件事从头到尾都是那个小布贩一手安排的，不禁佩服他的推销手段。

第二天，萨耶找上那家店铺，只见人群拥挤，争先恐后地在抢购。等他们走近一看，才知道比想像中的更绝。店门前贴着大纸上写道：衣料售完，明日有新货进来。那些拥挤抢购的人，唯恐明天买不到，在预先交钱。伙计并解释说，这种法国衣料原料不多，难以充分供应。萨耶知道这种布料进货不多，但并非因为缺少原料，而是因为销路不好，没有再继续进口。看到对女人心理如此巧妙的运用，直到最后一招以缺货来吊起时髦女人的胃口，实在觉得这个布贩手法高人一等，令人折服。

于是萨耶马上找到店铺的主人布贩路华德，诚心请他到自己的公司担任总经理。感于萨耶的真诚，路华德推掉其他公司的邀请，来到的萨耶的公司，开始发挥他的商业才华。

当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成就。萨耶卢贝克公司声誉日隆，10年之中，营业额竟增加了600多倍。现在，该公司拥有30万员工，每年的售货额将近70亿美元，对于零售行业，这简直是个不可思议的天文数字。

日本有一句话：“适合身份”。意思就是以公司经营政策为前提，雇佣身份适合的人。由此可见，让适合的人做适合的事对一家企业有多么重要。

让合适的人做合适的事，人尽其才，不仅能有效发挥人才的价值，还能有效地提高员工的有效执行能力，这对企业和员工都是件十分有益的事情。

松下幸之助于1918年开始做生意，当时公司的规模很小，他只聘请了几位大的电器公司根本不屑一顾的员工，他们不会高谈阔论，也不会开拓海外市场，但松下认为他们合适。按照公司当时的规模，当时在学校前三名的优秀学生是不会到松下电器公司来的，即使他们来了，松下也会感到困扰，因为没有合适的工作给他们做。松下认为，企业所用的人才必须适合工作的要求，这样才能把生意做起来。即使后来公司规模大了，松下公司及下属分公司在选用人才时仍然以“合适”为指导原则，不像其他企业盲目追求高学历、高工作经验。