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第七章 把握尺寸适度处事恰到好处地做人做事（第4页）

让适合的人做适合的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。所以，在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才，才能为企业创造价值。

清代学者阮元在一首诗中写道：“交流四水抱城斜，散作千溪遍万家。深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花。”把种子散在最适宜生长的地方，方才喜得丰收果实。管理者可以从这首诗中应得到一些有益的启示。如果我们把人才比作一粒种子，要想让人才在单位发挥最大能量，取得最大利益，作为管理者就要掌握单位各类人才的专业特长，根据单位岗位设置情况，科学合理地选择优秀人才配备相应岗位施展其才能。把人才放在最适宜成长的位置，做到了知人善任，不仅是一种用人观念，更是一种智慧。

世界上只有无能的管理者，没有无能的下属。高明的管理者应该发现员工身上可用的地方，明白每个人的才能，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果管理者能做到这一点，让合适的人做适合的事，自然能收到最大的效用。

卓越的管理者不需要事必躬亲

管理者不是超人，精力是有限的。即便是最有能力的管理者也只有一双手，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必须克服亲力亲为的习惯来提高工作效率。这样，管理者才能够在同样的时间里做更重要的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。

英国有个叫约翰的企业家在发展到几家大型连锁超市后。依旧采用小店铺的老板作风，对公司的上上下下，关切个彻透；哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都布置得细微妥帖。而当他出外度假时，才出门一周，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且尽是些公司内部的琐碎小事。这使得约翰不得不提前结束原准备休一个月的假期，回公司处理那些琐碎的问题。

假如约翰在企业管理中做到层次分明、职责清晰，怎么会度不成一个安稳的假期呢?究其原因，在于他的管理有问题，滋养了部下和员工们的惰性，造成了事无大小全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面，以至于离了他，公可便无法正常运转。就管理成效而言，这是一种十分糟糕的情况。管理者事无巨细都事必躬亲不但在时间、精力上应付不过来，而且必然没有效率，从而影响组织目标的实现。

一些管理者之所以成天忙忙碌碌却又干不到点子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。这些管理者一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下级一有问题时，他便亲自去处理那些本应由下级处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种唱“独角戏”的做法，与现代管理的方式毫无共同之处。而管理者也会很快陷入顾此失彼、全局观缺失的管理智障中。如果企业的管理者事事都要亲力亲为，不但会影响到企业经营的绩效，影响到管理秩序和管理平台的升级，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。但是，不论是哪一级管理者，一旦患上了事必躬亲的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能——尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会延误战机错失机会。简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，种种问题就越是丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。

1933年7月，松下决定投资开发小马达。因为他发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里，而如今是家用电器现代化的趋势，使得很多像电风扇一样的家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。松下幸之助相信家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是，他委任一个非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。中尾接受任务后，带着部下买来了通用电气生产的小马达，着迷地进行拆卸与研究。

有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真地工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：“你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在，公司的规划已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也完不成那么多工作。作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”

松下这样要求自己的部下，就是因为他认为部长应当做部长的事，而不是做技术人员的活儿。如果中尾这种思维不转变，部长个人能力再强，也不可能把松下做成大公司。

孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。

亲力亲为、事必躬亲是个难以自拔的怪圈。对一些企业而言，亲力亲为被当成一种美好的品德，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。于此背景下，众多管理者都在潜意识中认为创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。但当企业走向正轨，发展到管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，亲力亲为的惯性难免会使管理者们外甥打灯笼一切照旧。这势必会影响到企业经营的绩效，影响到管理秩序和管理平台的升级，还会使管理者因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。

其实，任何一个公司都不可能靠一个人去运转，任何一个项目也都不可能一个人去完成。那么管理者如何高效率的带领着自己的下属去完成任务呢？适当的授权就是一个很重要的方面。

戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔·戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。

戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。

刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事?你们怎么不进去?”

有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门!”

戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。

从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。

不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”

戴尔一脸不高兴：“什么?没有卫生纸也找我!”

“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”

又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”

戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我?”

“因为售货机的钥匙你保管着。”

戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。

面对经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的管理者也不能独揽一切。管理者的职能已不再是做事，而在于成事了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。因此，他们必须向员工授权。这样做对上可以把管理者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。对下可以充分发挥员工的专长，激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率，并可以根除企业内部的信任危机。

适度授权，有效监控

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即管理者将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

但有些管理者对授权有疑惑，误认为自己既然授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。卓有成效的管理者不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。

20世纪九十年代，杨刚强拿出自己多年来做工挣来的4万元钱，与人合作承包了村办农机厂。3年后又用承包赚来的10万元，并贷款500万元创办了兰州黄河啤酒厂，使黄河啤酒集团成为甘肃省十大骨干企业之一。

杨刚强读书不多，但内心却有种人才情结。他敢于将自己现任的总经理一职让出来，并在报上刊登广告重金纳贤。

或许正是这种人才情结，当结识了金融研究生王元之后，他便将黄河公司上市的希望寄托在了王元身上。不久，王元受聘为黄河集团副总经理，主要负责企业上市工作。

由于对上市操作一无所知，杨刚强对王元可说是百般信赖。上市的筹备、公司章程的制定、董事会人员的安排，全由王元一手操办。1989年6月，兰州黄河股票成功上市。

1989年7月29日，黄河集团以每股1。2元的价格让北京荣园祥科技有限公司转让其所持有的1980万股兰州黄河法人股。当时兰州黄河每股资产为5。05元，转让价低得出奇引起舆论界一片哗然。转让之后荣园祥成为兰州黄河的第二大股东，但在8月12日兰州黄河中期报告中，兰州黄河的前10名股东名单却不见荣园祥的名字。

问题出在什么地方？

首先，受让1980万股兰州黄河的北京荣园祥科技有限公司是在股权转让协议签署当天刚刚成立的，其法人代表是孟祥魁，他的另一个身份是王元之子。

其次，兰州黄河从股市上募集到3。36亿资金后，这笔钱没有按照招投说明书的承诺计划投入项目，而是被王元存入了一家与黄河集团没有合作关系的银行，其中1。8亿用来购买国债，700万元做了大额存款，另外1400万元没了下落。