甜梦文库

手机浏览器扫描二维码访问

第一章 勤俭节约出利润（第4页）

这也就是说，要实现全员节约，必须发挥企业文化的引导力，只有从思想上解决了问题，才能发挥全员的节约意识和降本增效的主动性。因此，企业的各层管理人员要通过制度管理、思想引导，培养成本文化，发挥成本文化潜移默化的作用，用成本文化营造追求降低成本的文化氛围，来影响员工、引导员工，促使员工自发地履行节约，使勤俭节约、降本增效成为员工每天工作中的一项重要内容。

节约是一种上行下效的习惯

一家企业的管理者可以说是企业的灵魂，任何一项有意义的行动，如果没有管理层的高度重视和关注，想要执行起来恐怕就要困难重重了。如果管理层能够成为排头兵，就会带动整个企业的整体行动。节俭也不例外，只有管理层认识到节俭的重要性，并且切实有效地以节俭为目标，坚决将它贯彻到企业生产的每一个环节，企业降低成本才能实现。

惠普公司作为世界500强企业，在办公室布局上采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有接屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称呼头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛，更为关键的是老板与员工之间彼此透明，节省了大量的办公开支与费用，更把这种节俭的理念以身作则地灌输到了员工的心中。能和老板天天工作在同样的环境下，发现老板处处节约，惠普的员工自然纷纷效仿，逐渐形成了节俭的企业氛围。这最终使得惠普公司在2005年销售收入增长不大的情况下，由于支出的大规模缩减，实现了公司利润的增加。

事实上，对于众多国际知名企业的老板来说，追求节俭已经成为他们的一种人生态度。而且这些企业家深知自己作为企业的老板，自己的节俭行为对员工有着多么大的影响。对此，瑞典宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德这样说道：“如果我开始追逐奢华的生活，那么只会让其他人跟风。作为领导者，树立榜样很重要。”

很久以来，在瑞典一直流传着这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。坎普拉德如今以约314亿美元身价排名世界富豪榜第七位，但这名亿万富翁却是出了名的“吝啬鬼”。

坎普拉德的家乡近日建起了一座坎普拉德的雕像。在出席剪彩仪式时，坎普拉德竟把彩带工整地折好后递给市长，告诉他彩带还能继续使用。不久前参加一个商业晚会时，坎普拉德被保安人员挡在了门外，因为他们看见坎普拉德从一辆公交车上下来。这名亿万富翁甚至把他的“吝啬”发扬到伦敦的旅行中。在那里，他出行只乘公交车或地铁。坎普拉德还自豪地说，他解雇了长年为他服务的理发师，因为新聘的理发师每次收取12美元费用。面对外界说他“吝啬”的声音，坎普拉德说：“我是有些小气，可那又怎么样呢？”

坎普拉德和妻子玛格丽塔现住在瑞典一幢普通别墅里，过着半退休生活。坎普拉德把宜家公司交给三个儿子共同经营，因为他不想任何一个儿子独揽大权。坎普拉德夫妇经常光顾便宜的餐馆、在下午食品减价时到当地市场采购，并且像普通百姓一样跟小商贩讨价还价。甚至连自己居所里的家具，坎普拉德都是在宜家大卖场中淘回来的。坎普拉德说，每次花钱时，他都会问问自己宜家的顾客是否也一样承受得起。

正是在坎普拉德始终坚持节俭生活的引导下，宜家形成了自己独特的简约的企业文化，为宜家成为全球著名的跨国公司奠定了坚实的基础。因此，在厉行节约上，管理者起到很好的带头作用，这对企业建立节约文化有很大的帮助。俗话说：“上梁不正，下梁歪。”相反，上梁如果正的话，下梁也就容易正。节约是一种上行下效的习惯，一旦形成，对企业提高利润有很大帮助。

开源与节流是企业发展的两条腿

开源与节流就是企业的两条腿，支撑着企业向前发展。每一名管理者都应该把为企业开源与节流当成自己的本职工作，自觉落实到手头的工作中来。

王强是一家工厂的老业务员，这几年工厂的效益不好，王强作为工厂的一员，感同身受。王强感觉到了前所未有的压力，他工作更努力了，他给工厂拿下了好几个大单，公司的业务量上去了，资金周转就不成问题了，公司也从困境中走了出来。王强正是发挥了自己的力量，努力为公司开源，通过开源为公司创造了财富。

李德也是一名普通的工人，他在一家工厂兢兢业业地工作了四年。始终工作在生产第一线的他，总是默默无闻、任劳任怨地在自己的岗位上奋斗着。李德做的是调漆的工作。机器都是用手工来清洗的。他每天都熟练地用稀释剂来清洗生产线上的机器，对他来说这是得心应手的工作。在做完自己的本职工作后，他还会主动去帮助其他员工，协助他们更好地完成工作。

清洗工作做久了，李德发现稀释剂其实还可以再利用。他和车间另一名调漆工把每条生产线洗机后的废稀释剂集中收集在容器内，让其自然沉淀。通过一段时间的沉淀，再过滤清除里面的杂质，把这些废稀释剂用来再次洗机，可以达到“废物利用、节约成本、降低消耗”的效果。这样下来，一年可以回收利用的废稀释剂有两吨左右，为公司节约了可观的资金。

李德这种不为名、不为利，自觉节约每一滴稀释剂，勤俭办企业的精神得到了公司领导的一致好评。李德作为一名最普通的员工，却拥有强烈的节流意识，他通过节流为公司创造了财富。

面对越来越激烈的市场竞争，“开源”变得越来越困难。于是，“节流”成为构筑节约型企业的有效途径，是实现企业利润增长决不可忽视的一面。此外，有效的“节流”又为“开源”提供了强有力的保证。它们对企业持续、良性发展缺一不可。

20世纪90年代以来，美国航空业处于一片惨淡经营的愁云中，成立于1968年的美国西南航空公司却连年赢利，现金周转状况良好，被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”。美国西南航空公司为什么会取得如此骄人的业绩？秘诀在于公司对开源与节流的成功把握。

在美国国内航空市场上，西南航空公司的成本比那些以“大”著称的航空公司都低很多，这一成就主要来自节约。为了节约成本，西南航空公司拥有的400多架飞机，全部都是波音737，这种机型是最省油的，运营过程中可以节约燃油成本。还有一点，公司的所有飞机机型都一样，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格。这样就控制了飞机的原始成本。

西南航空公司还大力减少中间环节，节约开支。他们通过流程变革，减少公司为代理商支付的费用，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者，“将折扣和优惠直接让给终端消费者”。他们采用通过电话或网络订票的方式，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，尽量消减代理机构，避免代理环节的费用开支；不提供送票上门服务。这样既降低了公司的成本，又给顾客带来了利益。

西南航空公司提倡“为顾客提供基本服务”的经营理念，飞机上不设头等舱，间接地降低了公司的经营成本。不仅如此，由于取消餐饮服务，机舱内卫生比较干净，飞机着陆后的清洁时间减少了15分钟，这样就减少了飞机在停机坪的停留时间，增加了飞行时间。此外，由于飞机上取消餐饮服务，只为顾客提供花生米和饮料，腾出了飞机上为此项服务占用的空间，为此飞机上又可以增加6个座位，这样也间接地降低了公司的运营成本。由于飞机飞行过程中的一些改革，西南航空将服务人员从标准的4人减少至2人，人员的减少对成本降低的作用也是十分明显的。

总之，深入到每个细节的“节流”措施，让西南航空公司获得了强大的竞争优势，进而争取到了数量庞大的客户群体。并且，这种带有创新性的“节流”，为“开源”提供了强有力的保证。节流可以改善现在，开源可以改变未来，两者都十分重要。开源节流还是节流开源，孰先孰后？开源当然是很重要的，没有“源”，哪来“水”？但是，如果有了“水”，而不节流，那么有多少“水”都是不够用的。

节约无止境，浪费无利润

有这样一个故事：

一天，几个孩子在比赛拧毛巾，看谁先把湿毛巾中的水拧干，一轮一轮过去，几个孩子谁也拧不出水来了。这时，旁边看着的一个壮男过来说：“我试试。”果然好力气，又拧出许多水，并说：“我看这毛巾彻底干巴了。”话音未落，走出一个干瘦的老头，说：“我也试试。”只见他双手一使劲，水又滴滴答答地下来了，大家甚是惊奇，这么一个干瘦的老头，居然有这等神力，问他：“好功夫，您是干什么的？”那老头笑眯眯地说：“我是税务局的。”

这个幽默的小故事很能说明问题，给了许多企业经营管理者启示，于是“拧毛巾”就成了一条管理的理念成了许多企业竞争的法宝。联想前总裁柳传志就把PC业务比喻成“拧毛巾”的买卖，他说：“一分利润、半点效益都是‘挤’出来的。”华为总裁任正非也说：“只要毛巾能拧出水来，就说明还有竞争空间；毛巾拧断了，企业也就完了；只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”数十年前，通用汽车的总裁，后来又成为了麻省商学院院长的斯隆先生在谈天下商战时，他强调最重要的八个字：“与众不同，成本领先。”

几位领袖说得很明确，做企业节约无止境，浪费无利润。“干毛巾也要拧出三滴水”。在新世纪初，联想公司的总裁柳传志就断言：“当今世界电脑市场上的利润将会越来越薄，就像一条已经拧不出更多水的毛巾。”

从2002年开始，在IT产业利润下滑的大背景下，笔记本电脑却保持了旺盛的势头，因此各个PC厂商纷纷加大了对笔记本电脑的开发力度，从而引发了笔记本电脑市场新一轮更加激烈的竞争。新天下集团旗下的深圳神舟电脑公司在这场竞争中却脱颖而出。

神舟电脑的“杀手锏”是低价位笔记本电脑，其“强大的杀伤力”已经引起了所有厂商和消费者的极大关注。神舟已经是第三次使用这种手段来“冲击”其他竞争者了。

第一次，发生在2002年1月，神舟电脑在中央电视台推出“四千八百八，奔四扛回家”的广告。神舟电脑很快热销到断货。而这时，这家公司成立才刚刚5个月。许多厂商认为神舟只不过是赔本赚吆喝“秀”一把，事实上，该公司总经理卢振宇说，那批货很快卖完，不但没有亏本，还赚了1000多万。

第二次“冲击”发生在2002年7月，神舟电脑推出国内首款低于3000元价位的家用电脑。

第三次在2003年3月，神舟电脑以6000元价位的笔记本电脑进入市场，再次引起了厂商和消费者的极大关注。这个价格远远低于其他厂商，以2002年市场价格为例，当时市场上最高配置的价格是18900元，中等配置是11388元，最低配置是7900元。某款国外品牌的笔记本电脑在狂降3100元后价格仍然高居13888元。为什么神舟能够取得竞争中的价格优势呢？它的总裁吴海军道出了其中的奥秘：“总成本领先”战略。

2001年，有一个公开的信息说CPU平台将要发生变化，未来电脑主板要做一些改动。当时很多电脑生产商都想把CPU出手抛货。但是作为主板生产商的吴海军却独具慧眼，发现了其中巨大的商机：虽然主板要做一些修改，但是电脑的整体功能没有实质性变化，消费者也不会在乎一个内部主件的小小变化。于是，吴海军带领他的人马，把所有准备低价出售的CPU收购进来，略加改造，装配成4880元一台的电脑。例如，台湾一家公司80美元进货的主板，以30美元价格全部转让给新天下公司，以这样的低价买配件，神舟的产品能不低价吗？

吴海军说：“我们并不会盲目降价。我们有自己的利润指标，赚的是合理利润。我们对整个市场资源的判断，是基于我们本身的研究开发能力。在市场竞争策略上，历来有三种选择：一是差异化经营。家用电脑通用性很强，几乎没有太大的差异，而要做出重大创新很难，即使有很大的创新，能不能得到消费者的认同也没有把握。二是细分市场或者重点集中战略，比如为特定的某一行业生产专用电脑。这条路也不行，因为我们没有这样的行业资源，而且面临将来被主流品牌围剿、消灭的危险。所以，我们只能‘背水一战’—抢攻已经强手如林的主流市场。我们选择了第三种战略，即总成本领先战略。”

神天下从做配件起家，已经基本上形成了产业链一体化，产品总成本可以比别人低3%-5%。市场经济激烈竞争的今天，每一个企业家都非常明白，在财富创造和财富积累的过程中，控制成本是非常重要的一个环节。但是并不是每个企业家都能够成功地把成本控制在最低和最合理的范围内。神舟电脑公司成功控制成本的故事，再一次向我们表明了节约对一个企业成长的重要性。