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第一章 勤俭节约出利润（第3页）

当今世界第一大实体企业的名字叫做什么？答案既不是世界首富比尔·盖茨的微软公司，也不是“世界股神”巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司，而是世界零售业巨头沃尔玛公司。为什么销售日常生活用品的沃尔玛公司能够成为世界上第一大企业呢？除了沃尔玛公司的规模特别大、管理能力特别强之外，注重节约的企业文化也是一让沃尔玛成为世界上年获利润最多的公司的原因之一。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿是从美国阿肯色州走出来的一个传奇人物。1918年，沃尔顿出生于美国阿肯色州的顿维尔镇，他的家庭并不富裕，因此他的童年时光都是在一种相对拮据的环境中度过的，而正是这个拮据的成长环境让沃尔顿产生了强烈的财富欲望，他在很小的时候就有了成为大富豪的梦想。

1950年，第二次世界大战结束的第5个年头，已经在美国陆军情报部门服役了好多年的沃尔顿退役了。退役之后的沃尔顿并没有去找工作，而是从岳父那里借了2万美元和妻子海伦在家乡开了一个便利店。

沃尔顿的便利店开张之后生意不好不坏，就像沃尔顿当时的人生状态，既不积极也不消极，每一天都在庸庸碌碌中度过。值得庆幸的是，沃尔顿的这种庸庸碌碌的生活状态并没有持续多久，因为他在这个时候认识了一个改变沃尔顿家族命运轨迹的人——纽约的服装厂经销商亨利·维尼尔。沃尔顿在和亨利交往的过程中发现，亨利卖出的东西的价格总比别的经销商的价格要低一些。

比如，当时市面上一件同样品牌同样款式的裤子，市场价格为3美元，而亨利只卖2美元，这让亨利的生意总是很火爆。起初，对于亨利的这一做法，沃尔顿并不是很在意，因为他认为亨利的这一做法虽然降低了存货的风险，但是利润却降低了，卖三条裤子只能赚到两条裤子的钱，实在不值得去模仿。可是，随着交往时间的加深，沃尔顿惊奇地发现，亨利所赚取的利润远比一般的经销商要高出很多，因为亨利卖出的裤子数量远远比其他的经销商多得多。换句话说，亨利卖出三条裤子只能赚到其他经销商卖出两条裤子的钱，但是亨利一年可以卖出20万条裤子，其他的经销商一年却只能卖出不到5万条裤子，亨利一年的毛利润达到了40万美元，而其他的经销商一年的毛利润却不到10万美元—亨利的总体利润比其他的经销商要高出近三倍。

从亨利身上，沃尔顿认识到：替消费者节省每一分钱的同时也帮助自己多赚了一分钱，钱既是挣出来的也是省出来的。于是，沃尔顿和妻子海伦立刻改变了原来的销售策略，开始和亨利一样施行薄利多销的经营策略。

而这一策略一直延续到现在，现在消费者在谈起沃尔玛的时候总会想起它的“天天特价”销售理念。可以说，将薄利多销这一销售理念发挥到极致的就是沃尔顿了，正是薄利多销的理念创造了庞大的沃尔玛商业帝国。

在沃尔玛的发展壮大过程中，沃尔顿的节俭功夫也堪称一流。沃尔顿在设计建造沃尔玛的本部大楼之时，要求建筑商尽可能地在保证大楼质量的前提下缩减建筑成本，于是现在的沃尔玛总部大楼是一个看起来非常“残缺”的建筑，会让人怀疑沃尔玛公司的总部大楼的设计者是不是没见过世面的就是个蹩脚的设计师。可问题是，当年沃尔顿利用建造沃尔玛公司本部大楼省下的钱在加拿大多开了好几家沃尔玛连锁超市，这几家连锁超市年创利润超过1亿美元，这就是沃尔顿对节俭这一理念的最好理解——省出来的钱应该生出更多的钱来才叫做节约。

沃尔顿在公司的时候，还要求沃尔玛公司管理层的经理主管们要自己去倒自己办公室的垃圾，不要麻烦下属，这样会耽误下属的工作时间而造成企业的浪费。而且办公室的咖啡从来都不是免费的，因为沃尔顿觉得有偿供应咖啡能够减少浪费，他告诉身边每一个的员工，每一次开完会之后一定要将公司准备的圆珠笔带回来，下次还可以接着再用，以节省出更多的办公资金。据说，沃尔顿与公司的经理们去一个地方谈判，八个人同住一间客房。虽然沃尔顿被称为美国最有钱的人，但是他开的车却是一辆老掉牙的二手轿车，他坐飞机从来不坐商务舱和头等舱，用他的话说：“飞机上的经济舱就是为山姆·沃尔顿设置的。”他一生的很多时候都是只去一个只要5美元就可以剪个头发的理发店，而且从来没有给过理发师一分钱的小费。

经过十多年的发展之后，1974年沃尔玛公司在纽约上市，它一上市就受到了投资者们的追捧，而沃尔玛公司的股票也没有辜负投资者们的期望，从1974年上市到1999年，沃尔玛公司的股票价格翻了4900多倍，其价值的增长简直无法想像，而沃尔玛也在1999年成为世界上最大的私人雇用企业，员工人数达114万人，年销售额近100亿美元。

上世纪八十年代，沃尔顿为了节省出更多利润，提升沃尔玛的盈利空间，决定排除加在制造商和销售商之间的代理商，直接从制造商那里提货，因为这样做的好处是免除了代理商对销售商的盘剥，而且销售商的进货价格也可以降低2%～6%，而且最为重要的是可免除代理商经常的以次充好所带来的损失—过期积压的商品换一个包装重新提供给沃尔玛，导致沃尔玛多次因为商品质量问题而遭到消费者的投诉，大大影响了沃尔玛公司的形象和信誉度。后来，这一项改进让沃尔玛建立了庞大的物流体系，使得沃尔玛的商品周转速度加快、商品交易成本更加低廉、企业竞争力大大提升。光是商品周转速度加快这一项就为沃尔玛公司一年节省10多亿美元，因为这一举措减少了商品的存储设备资源和人力资源的浪费。

现在的沃尔玛公司依然恪守着节俭的经营理念，而这一理念也让沃尔玛公司连续多年稳坐世界第一大企业的宝座。从沃尔玛公司的发展历程中我们可以看出，省钱和挣钱同样重要，因为这样能够使利润最大化。那么对现代企业来说，怎么样去“省钱”才是最科学、最合理、最有效的呢？

第一，该省的钱一分都不能浪费，不该省的钱一分都不能省。

对企业家来说，追求企业资本利益的最大化是他们奋斗的目的。但是，很多企业家在生产经营的过程中，往往用一些不科学不合理的方法去实现企业资本利益最大化的目的。比如，很多的企业为了增加企业的利润而降低企业人力成本，就丝毫不顾及员工的感受和利益，要求员工经常加班加点来工作，以制造出更多的产品来换取利润。更有甚者，一些黑心的企业主为了追求利润的最大化，不惜牺牲员工的健康和消费者的健康以提升企业的利润空间。

比如我们可以经常在报纸电视上看到，很多的黑心企业主不但让员工不顾身体承受极限去加班，而且还任意克扣员工工资。还有一些黑心企业主为了压低生产成本，用大量的不合格材料生产出对消费者有害的产品出售，像地沟油、黑心棉等。所以，现代企业最合理有效的“省钱”的方法之一就是：该省的钱一分都不能浪费，不该省的钱一分都不能省。这就要求企业家们在经营企业的过程中一定要有社会责任感，不能为了利润失去社会责任感甚至没有了人性，在采购企业原材料的过程中一定要购进质量合格的原材料，在对待员工的时候要讲求人性化管理。

第二，增强员工的成本控制意识，培养既优秀又“抠门”的好员工。

企业的发展经营就像居家过日子一样，企业中的员工们如果缺乏成本意识，不会为企业“精打细算”，有效地杜绝浪费，那么这样的企业注定只能过贫穷的日子。现代企业衡量一个员工是否是企业最需要的员工的条件，除了要有过硬的专业技术水准和足够的忠诚之外，是否拥有足够的成本节约意识也成为一个日渐重要的衡量标准。一个合格的企业员工必然以为企业节约成本创造利润为己任，他会将“节约光荣、浪费可耻”当作自己的座右铭，在生产和生活过程中严格要求自己，养成良好的节约习惯，会自我约束，而且能够监督自己身边的每一个人，使企业形成良好的节约气氛，从而让自己和企业共同向前发展，实现双赢。所以，企业要增大利润空间，有效缩减企业生产发展的成本空间，那么增强员工的成本意识、培养出既优秀又“抠门”的好员工才是企业最需要做的。

第三，控制系统成本能够有效降低企业成本，大大增加企业利润空间。

企业的控制系统是整个企业的运转中枢，很多企业的生产经营成本过高，有很大一部分花费就是消耗在了企业控制系统。根据现代企业的发展历程来看，降低企业控制系统的花费的最好方法就是施行“全面产品质量管理”。所谓的“全面产品质量管理”就是要求企业的管理中心以提高产品质量为主进行安排，从原材料购进、员工素质和技能培训到产品销售等都以提升产品和服务的质量为第一要务。换句话说，“全面产品质量管理”能够使企业的每一环节的联系更加紧密，企业运行更加流畅和稳定。企业进行“全面质量管理”要求企业中的每一个人都要提升精细化生产的意识，认真负责地做好每一个环节，处理好每一个细节，不会因为事情过小而随意对待，才能够提高企业的生产经营效率，有效地降低企业的控制系统的花费，从而降低企业生产经营的成本，大大增加企业的利润空间。

向员工征集节约合理化建议

企业之间的竞争是综合实力的竞争，这个综合实力中，很大一部分体现在能否开源节流、节支增效上。成本管理不仅仅是中高级管理人员或财务部门的事，而是由企业全体员工活动共同的事，只有人人都来关注，严把每一个环节，成本才能降下来。要形成这样一种氛围，必须依靠良好的企业文化。

为更好地发挥工会的桥梁纽带作用，充分调动员工的积极性和责任感，鼓励员工讲真话、出良策，挖掘新思路、新亮点，某集团工会紧紧围绕集团中心工作，开展了以“节能降耗”为主题的合理化建议征集活动。

活动一开展就得到了集团员工的积极响应，为公司的管理和发展群策群力，共征集到合理化建议上千条，特别是在节能降耗方面，大家都从节约一滴水、一度电、一升油、一张纸着手，提出了很多有创意、有意义的建议。

通过实施这些节约建议，年节约资金3万元，减少污水排放1000多立方米，节约水1300立方米。此次活动不仅让员工参与到了企业的管理中，还使员工们在思想上得到了深入的认识，深刻体会到“节能降耗”对公司、对社会的重要性。集团领导表示，此类活动会在以后的工作中定期开展，不断提高员工的节约意识，进一步做好“节能降耗”工作。

说到底，企业的节约行为还是要落实到每一个员工身上，开展节约建议征集活动，实际上就是把员工放到企业主人的高度上来，这必然会提高员工的主人翁态度、对企业的责任心和对成本浪费控制的自觉意识，而且有很多建议是员工自己提出的，在执行的过程中，与单纯地靠企业的制度约束相比更有利于发挥员工的主动参与性。

为了强调员工的成本节约意识，将成本节约落实到企业的日常生产经营活动中去，企业可以选择在某一个时间段内开展节约活动。

某公司在全公司范围内开展了一次“成本月”活动。为了使“成本月”活动落到实处，公司财务部先后组织了“成本月活动动员大会”、“成本控制与管理座谈会”等大型活动。在动员大会上，财务部提出了“大处着眼、细节入手、成本节约、从我做起”的口号，会后全体员工纷纷在“成本月”活动标语上签字，表明决心。在座谈会上，公司各部门积极响应，分别制定了相关的成本控制措施与实施计划。

在“成本月”活动中，公司的成本控制工作取得了良好的效果。各部门都通过实施一系列的措施，大大降低了办公成本、经营成本、材料成本，而且生产车间的产品质量也大有提高。而且人力资源部通过培训的方式，提高了员工的生产技能、安全意识和思想境界，大大降低了人工成本。在“成本月”总结大会上，公司对在本次活动中表现优异者进行了表彰。

开展这种类似的节约活动，不是最终的目的，节约活动只是强调和提升员工节约意识、控制成本浪费的一条途径，从中找出成本管理过程中的不足，并根据实际情况，切实采取相应的措施，降低成本，避免浪费。

即便这种活动结束了，也不代表成本控制工作随之结束。这种活动往往能够使企业形成一种成本管理氛围，让员工的成本节约意识保持一段时间，而其能够充分发挥每一个员工的职能与职责，提醒员工从自身做起，从一点一滴做起，为创造价值、奉献社会迈出坚实的一步。用成本文化提升节约意识

一般来说，员工在对待降本增效工作时，存在着这样两种截然不同的做法：大多数员工觉得企业经营的好坏直接与员工的利益挂钩，主动厉行节约，节约用水用电，主动请缨修理设备，减少外委和设备更换，体现了较强的节约意识；还有一部分员工提起节约，就嗤之以鼻，觉得“我一个人浪费一点没什么大不了的”，与全员投入降本增效的大局极不协调，这部分人尽管为数不多，但影响较大，究其原因，就是缺乏成本意识，或者节约意识淡薄。

为了响应公司“管理效益年”活动的号召，大力弘扬“节约就是利润”的成本理念，某集团下属分公司想方设法，积极推行精细化管理，从小处着手，注重细节，督促全体员工养成节约的良好习惯。

公司按就近原则，明确了办公区内的日光灯、空调、排气扇、饮水机等办公设备设施的使用责任部门和管理责任人，并贴条提示，要求各部门必须在下班前切断办公电器电源．每次下班后，保安及时对办公区域进行一次全面、彻底的检查，及时登记、关闭未关的办公电器电源情况；要求办公区内员工尽量利用自然光源，不得随意拉下窗帘，开启日光灯照明，在室内温度适宜的情况下，不得开启空调，必须开启空调时，夏季室内空调温度设置不得低于26度，冬季室内空调温度设置不得高于20度。公司还组织不定期的检查，对违反规定的，公布考核结果，并对责任部门负责人、责任人给予一定的警告处罚，有效提高了大家参与节电行动的主动性。如今，人走灯灭电器关，已经成了公司员工的一种自觉行为。

也许会有人认为一度电、一吨水不算什么，甚至谈不上什么成本，由此节约出来的利润也是微乎其微。但是不要忘了，以小见大，如果不加控制，这样累积下来，就会变成一笔数目不小的成本浪费。更为重要的是，通过这种活动形成了大家节约的成本意识，能够促使员工时时、处处、事事想着节约，慢慢地累加就会产生巨大的利润。