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第一章 勤俭节约出利润（第2页）

吴天明是一个小企业主，他的企业只有六十来个人，企业规模比较小。但是，吴天明的企业有着非常不错的盈利能力，他的企业连续两年在当地的同行业中排进前三，因此他也连续两年被当地政府授予“优秀企业家”的称号。

吴天明经营的企业是一家竹制品加工企业，以生产竹椅子、竹篮子等产品为主，创立于2006年。刚开始，吴天明的企业只是一个简单的家庭作坊式企业，员工不到十个人，都是自己的家人和亲戚，企业创收能力非常一般。但是吴天明是一个非常有头脑的人，他在经营的过程中非常注重产品的生产工艺，因此他的企业生产出来的产品既美观质量又好，非常受订货商的青睐。因此，吴天明的企业在2006年投资10万元的基础上，除去给员工发工资和分红，成功地创造了40多万元的纯利润。

在企业第一年就创造了高额利润的基础上，吴天明扩大生产规模，员工增加到了二十多人，生产设备也增加了不少。看着自己的企业蒸蒸日上，吴天明的心里非常高兴，同时他也干劲十足，相信自己只要努力下去就会早日成为一个大企业家。但和一般人不同的是，吴天明在创业初步成功的时候，并没有产生多少骄傲情绪，相反，他比以前更为谦虚，因为他认为只有谦虚的人才有可能获得永远的成功。此外，吴天明还是一个热爱学习的人，他认为只有掌握了先进的管理知识和认清时代经济发展的大环境，才能够为企业的发展制定出科学合理的工作计划。因此，吴天明每天都会拿出三个小时的时间来阅读一些管理类书籍和观看一些财经类节目。

在2007年第一季度结束之后，吴天明惊喜地发现他的企业又取得了不错的业绩，企业纯利润比去年同一时期提升了近3倍。吴天明知道企业取得如此好业绩的根本原因——企业规模扩大。企业经营理念日渐成熟的吴天明在看到企业第一季度的财务报表之后，心里突然产生出这样一个想法：能不能在现有规模上让企业产生更高的利润？如果再要求企业创造出更丰富的利润来，那样会不会让企业超负荷运转？员工们能否吃得消？一向严格要求自己的吴天明决定试试，于是他在调高员工工资的基础上增加了员工们的工作量，希望以更多产量带来更多的利润。可是正如吴天明所担心的那样，虽然企业员工在增大工作量之后是生产出了更多的产品，可是产品的质量开始下降，而且原材料的利用率也大幅度下降，多创造出来的那点利润所花费的成本实在太过高昂，更重要的是员工们都开始对他抱有怨言了。吴天明赶紧又按照原来的生产计划进行生产，员工们的不满情绪才平息了下来。

经过这一次小小的“失败”之后，吴天明开始思考如何在不增加企业生产成本的情况下让企业的业绩再创新高。于是，吴天明决定从企业管理书籍中找到解决这一问题的方法。经过一段时间的思考与寻找之后，吴天明终于找到了自己所要找答案——从企业经营中抠出更多的剩余价值来，但前提是不能够让员工的利益受损。

吴天明的“抠”就是减少企业的浪费，培育出企业的节约精神，提高企业生产资源的利用率。于是，吴天明制定出一套企业节约方案。首先，他在薪酬制度上做出调整，凡是能够获得企业“节约标兵”称号的员工每月增加20％的工资。其次，他在员工思想培育工作中开始重点培养员工的节约意识，定期组织员工听节约意识的讲座，或为员工发放一些关于养成节约习惯的学习资料等。最后，他还设置了一个企业年终节约大奖，即能够连续12个月被评为企业“节约标兵”的员工将获得两万元的现金奖励，他相信“重赏之下必有勇夫”。

事实证明，吴天明的这一决定是正确的。在2007年的第三个季度，他的企业利润相比去年增长了378%，而在2007年到2008年的一年半之间，光是减少浪费而创造出的利润就高达100多万人民币，可谓是效果惊人。吴天明所取得的成功向当地其他企业揭示出了节约的重要性，当地不少企业家都纷纷向吴天明学习，厉行节约。结果是，当地不少企业竞争力增强，为当地的经济发展做出了不小的贡献，吴天明也成为了当地的“小名人”。

增加企业利润的方法有很多种，但是减少企业浪费绝对是增加企业利润的最好办法，而减少企业浪费的最好方法就是“抠”出更多的剩余价值。

对于企业而言，“抠”出更多的剩余价值不是让企业管理层非常抠门地经营企业，而是想尽一切办法在不降增加企业的运转负荷量的情况下减少企业浪费，培育出企业的节约精神。

第一，企业管理层应该从自身做起，只有“抠”的领导才能够有“抠”的企业精神。对于任何一个企业而言，企业管理层都是企业的核心，不管是企业发展模式还是企业文化都是由企业的管理层来做决定的。换句话说，企业管理层就是企业的灵魂，如果企业有一个不懂得节约的管理层，那么根本就不会有一个节约的企业。所以，企业管理层在培养企业“抠”的精神上，应该从自身做起，上梁正下梁才能够不歪。

在现如今这个高消费时代，企业管理层人员都是企业的头面人物，他们出门有车送，进门有人伺候，在这样一种环境中自然而然就开始习惯了高消费的生活，甚至不顾及企业利益，只贪图个人享受。这样一来，很多企业管理层就开始腐化，国有企业的领导就会收受贿赂、贪污侵吞国家资产，私营企业的领导也会贪污、收受贿赂。或者利用职务之便进行高消费，最终使得企业的发展受到严重阻碍。因此，企业在培养“抠’，的企业精神之时，企业管理层一定要严格要求自己，拒绝一切不合理的花费，尤其是处在重要职位上的企业领导更要带头做出示范，减少公车私用现象，不利用职务之便享受“灰色消费”，并养成随时随地节约的好习惯，只有这样，企业才能够培育出“抠”的企业精神，有效降低企业的经营成本，使企业利润大大增加。

第二，企业培养“抠”的企业精神，应该从员工的素质教育抓起。推动企业发展的最终动力是员工的工作效率，而减少企业浪费、培育出企业“抠”的精神的关键是提升员工的素质。只有企业员工的素质得到大幅度提高，员工们的操作技术和工作效率才会提升，而这两项恰好是增加员工的操作资源利用率的关键性因素。所以，提升企业员工的素质就成为了企业培养“抠”的企业精神的重中之重。

企业提升员工素质的方法有很多，但是最重要的无疑是增强员工的企业荣誉感，只有让员工感受到工作能够为自己带来荣誉，在这样一个企业工作能够让更多的人尊重自己，那么企业员工一定会倍加珍惜自己的工作，工作的积极性和负责态度都会提升。员工有了荣誉感的具体表现就是：员工会在工作过程中关心每一度电、每一滴水的使用，关心自己丢掉一个螺丝钉之后会对企业造成的影响，会在工作中兢兢业业，努力让自己的付出为企业带来更多的生产效益，从而让企业的生产经营成本有效地缩减。所以说，企业培养的“抠”的企业精神，应该从员工的素质教育抓起。

第三，企业培养“抠”的企业精神，应该从培养节约的企业文化抓起。企业文化是企业发展的思维能力之源，拥有节约型的企业文化一定会培养出企业“抠”的精神。创建节约型的企业文化，企业管理层就应该从企业的各个部门人手，着力改进企业的发展模式，为企业创造一种公平竞争、紧张有序的工作环境，只有做到这些才能够培养出企业的节约型文化，让企业有效地降低生产经营过程中的浪费程度，为企业带来更高的利润。

发扬“两面纸”的精神

日本企业最为全世界企业家所称道的不是他们卓越的研发能力，而是他们从不浪费的一张纸精神。从第二次世界大战之后日本崛起以来，很多的日本企业开始击败美国企业，冲出亚洲走向世界。日本企业的迅速崛起，引来了全世界的关注，很多企业家和专家学者纷纷开始研究日本企业崛起的秘诀。研究结果显不，日本企业超越美国企业的真正原因并不是技术，而是日本企业的成本控制——从不浪费的节约精神让日本企业的利润更丰厚、竞争力更强大。

东芝（TOSHIBA）是日本最大的半导体制造商，也是拥有一百多年发展历史的顶级企业。东芝最为世人称道的除了卓越的研发技术和追求效能的管理模式外，还有这个企业的“两面纸”精神。东芝的“两面纸”精神就是从不浪费一张纸，任何一张纸都要正面反面都使用。说起东芝的“两面纸”精神，不得不提到东芝的创始人田中久重。

1875年，已经76岁高龄的田中久重在东京创立了田中制造所（东芝集团的前身）。作为明治时代的著名发明家，他被看作是让日本进入现代化国家的巨人之一。当已届古稀的田中久重创立田中制造所之后，就引起了社会各界的关注。

田中久重希望他所创立的田中制造所能够为日本社会做出更多的贡献，因此理当安享晚年的他却依然每天忙碌在工作台前研发新的电信设备。作为一名推进社会进程的伟大发明家，田中久重有着非常强的研发能力，田中制造所在创立不久就研发出了新的产品，而且市场销售情况非常火爆。

当田中制造所的业绩开始节节高升的时候，令人意想不到的是田中久重不但不满意，反而非常气愤。原因是，田中制造所的业绩并没有达到他的要求，对自己和企业要求非常严格的田中久重根本无法忍受业绩不能达标的企业经营状况。

对企业业绩非常不满的田中久重开始停下手头的研发工作，仔细调研其公司的实际运营状况，从销售到生产线，他都做了非常仔细的调研。经过一番仔细的调研之后，田中久重发现，企业的销售额非常不错，生产线也非常流畅，但是企业却有一个非常明显的短板——成本过高。田中久重认为，造成企业成本过高的真正原因并不是原材料购进的价格过高，而是企业缺乏一种节约精神。比如说，本来可以生产十个产品的原材料只生产了九个，剩下的原材料就成为了废料。为了让企业焕发更大的活力，获得更高的利润，田中久重决定从培养企业的节约精神开始。

田中久重认为，要培养企业的节约精神，必须先从他自己开始做起—只有作为最高领导的田中久重为员工们树立了节约的榜样，员工们才能够养成不浪费的好习惯。田中久重带头做的第一件事情就是，作为企业负责人的他在以后的工作中绝对不会让一张纸的背面出现空白，每一张纸都要完全利用，这就是著名“两面纸”精神。同时，田中久重制定了一系列制度，以培养员工的节约精神。正是在田中久重的带领下，员工们才开始认识到节约精神的重要性。节约精神为田中制造所带来了巨大的影响，不论是企业的利润业绩还是企业生产力都大大提升了，因此被田中久重提倡的节约精神便开始一代一代地流传了下来，直到现在，东芝人都将田中久重的“两面纸”精神称作“东芝成功的DNA”。

从东芝的案例我们可以看出，如果没有节约精神作为东芝成功的“DNA”，东芝很难拥有百年的发展历程。或者说，没有节约精神，已经133岁“高龄”的东芝是无论如何也很难在当前这个竞争异常激烈的年代持续自己的辉煌的。相对于日本企业的节约精神，欧美企业的“大手大脚”是出了名的，比如说宝兰公司。

当年的宝兰公司，它的实力完全可以和当时风头正健的微软分庭抗礼。上世纪九十年代初期，宝兰公司掌握着全球软件市场一半管理软件的市场份额。可是从1999年下半年开始，宝兰公司便以每个季度亏损1000万美元的速度大踏步走向破产，到2000年初，宝兰公司的总资产仅仅有3000多万美元，和其巅峰时期的季度销售额5亿美元相比简直是天壤之别。而造成宝兰公司的经营状况急转直下的“罪魁祸首”就是严重的浪费。

例如，宝兰公司每年花费巨资维护水池，光这一项就达10万美元，但其实在1992年之后就已经没有了踪影，维护费根本不知道被用在了什么地方。管理混乱引起的严重浪费是造成宝兰公司“死亡”的真正原因。

其实，在今天的美国，像宝兰公司一样缺乏节约精神的大公司非常之多。只不过是这些大公司管理上比较有序，因而浪费情况不是很严重，所以公司也一直保持着非常不错的经营状况。但是，我们回过头来想一下，如果这些拥有卓越研发能力和先进管理理念与模式的美国企业，也能够像日本企业一样拥有节约精神，那么这些美国大企业是不是也能够获取比现在更大的利润与成绩呢？

美国莫克制药公司的创始人乔治·默克曾经说过：“我们成功赚取丰厚的利润只是说明我们非常圆满地完成企业的使命，这些丰厚的利润只是一个附带的结果，而我们需要的是基业长青，而不是一时的业绩，如果我们都能够像日本企业家一样经营自己的企业，那我们的利润就能够成为长久的利润，我们的企业自然能长久经营下去。”

欧美企业的“大手大脚”是有历史原因的众所周知，工业革命是从英国开始的。自那时起，蒸汽机、内燃机、电灯、电话等发明创造不断，欧美企业一直引领着世界发展的最新潮流。欧美企业致力于不断生产新产品，不断革新产品，产品的专利权在手，产品的定价权更是由他们说了算，在占有市场绝对优势的情况下，他们无暇也不指望靠节约成本赚钱。欧美企业“大手大脚”的另一个原因是欧美企业的产品消费者大多是富裕的欧洲中产阶级或美洲新大陆的殖民者，这些消费者有强大的购买力，相比产品的价格，他们更在乎产品的品质、设计风格等。再者，欧美企业的生产资料可谓是用之不竭，不光是欧洲大陆的资源可以利用，非洲和美洲的丰富资源也都在他们的控制下。

所以，这跟日本企业的处境有天壤之别基于以上三个原因，欧美企业“大手大脚”的坏习惯由来已久。然而，在世界经济发展多元化的今天，发展中国家劳动力成本低廉，吸引众多跨国企业的投资，此时欧美企业为了弥补本国劳动力费用高昂的缺陷，加强自身的竞争力，纷纷倡导节约的经营理念，希望以此来增强企业的生命力。从日本企业和美国企业的对比中我们发现，建立节约型企业是企业永葆活力的秘诀之一。那么如何才能够让自己的企业成为节约型企业呢？

首先，提高认识。很多人在思想上对节约存在误区，常见的误区有几下几种：一是认为自己工作任务太多，没有精力去考虑，否则会影响工作的进程；二是认为企业搞节约只是一种形式，喊喊口号，做做样子，应付检查；三是认为节约只是搞运动式，不能做到长期性和经常性。在这些错误认识的误导下，一些人在领导讲话或检查时做得相当好，但几天后就全丢到脑后。因此，为了真正从思想意识上引起重视，我们必须端正态度，提高认识，把节约当成一种职责，把浪费当作一种可耻，把节约当作一种精神境界和追求。

其次，从我做起。企业的发展壮大离不开全体员工的共同努力，企业的兴衰成败与员工的素质和行为密切相关。作为企业的一名员工，无论站在哪个岗位，都要发挥当家作主的主人翁意识，为企业献计出策，发挥自己的聪明才智。从办公用品、水电、原材料、元器件等方方面面入手，从推动企业发展的战略高度来认识加强节约的重要意义。

最后，务求实效。对生产中的企业而言，“节约”有两重意义：一是相对浪费而言的节约；二是在经济运行中对资源、能源需求实行减量化。前者要求员工从各个方面减少浪费，后者要求对现行的经济增长方式进行技术革新。两者有机统一，不可或缺。

节约是一个永恒的话题，但它只是一种手段和方法。要想建立一个真正的节约型企业，必须将节约逐步规范化和制度化。作为企业管理中的一员，有义务、有责任共同促进这项工作的开展，要在工作中充分发挥自己的积极性、创造性和主动性，着眼未来，与时俱进，为增强企业实力而贡献力量。

钱是挣出来的，也是省出来的