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第七章 授之以权有效管理（第2页）

赵新先说：“我只管50多家二级公司的一把手，而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”

在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。

俗话说的好，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的人，自己把所有的事情都做了，那么，其他人又做什么呢？

领导者的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等。在领导行使职权的过程中，领导者与被领导者都应是确定的。

在现实生活中，领导者并非总是处在做出决定的最恰当地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承担一些责任。

当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法做出的。比如，只应允许他们做出一些在他们责任范围内的决定，而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。

尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与做出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，你不能一开口就做出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。

如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们各行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正地感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。

很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们却能更好地做出决定。

作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做；如果你让他们真正承担起自己的责任；如果你能让他们各行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。

作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能各行其是，必须报告于你。

当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许会有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。

让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这样的员工比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实、更有责任感。

总之，一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大小小各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，人的身体也是经受不住的，迟早会被累垮。

作为单位的领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给别人去办理。

3毕路湃力需要注意的一些问题

我们说，越是高明的领导者，越愿意授权于下级，特别是对于远离指挥中心，独挡一面的负责人，则更应该通过授权这一手段来充分发挥他们的独立负责作用。同时，作为领导者要注意的是，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等等，都有许多学问，同样，也应当引起重视。

所以，下放权力需要注意一些问题：

（1）要当众授权

当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。

（2）授权要有根据

授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。

（3）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回

如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对领导怀恨在心，伺机报复，而成为领导前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其将功补过，而不要马上收权。另外，领导在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。

（4）留心有意或无意地收回授权

有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，因为你的那句话，等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想像的线，任何暗示都无异于公开的收权。

（5）要选好“受权者”

授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须要慎重行事。因为受权者选不好，不仅难以出现预期的效果，反而会为领导者添麻烦，诸葛亮授权马谡即为明证。选好受权者，是授权工作的基础和关键的一环。

（6）避免授权中的偏向

在授权过程中，除了要注意上面的原则外，下面三种情况要特别注意防止。

①不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来马上上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。

②不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。

③不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整，解决中层问题。

（7）授权有禁区

尽管从某种角度说，领导能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权都授出去而自己挂个空衔。如果这样，企业就没必要设立领导了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的自主权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键缓解执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权。所有这些权力，都需要有高层领导掌握，一旦将这些权力授予下属，领导便会变成有其职无其权的“傀儡”，领导也就有名无实了。