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第七章 授之以权有效管理（第1页）

从无形的权威到有形的权利，既是一个领导者成熟的过程，也是一个领导者成功或失败的过程。作为一个企业的领导，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的商人应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。

1弊トㄓ胗萌ā—抓大放小，发挥员工智慧

累，是许多商人的共同感受，但是，真正卓越的企业家是不会感到忙碌和劳累的。因为他们懂得找到合适的人，让合适的人去经营企业，而自己则保持精力，把眼光放在重要的决策上。

也许有些老板会认为，如果把事情都交给手下的人去做，那么怎样才能保证他们做好呢？更何况充分授权后容易出现下属过度使用权力的情况，事实上，只要掌握了授权的方法，这种担心完全是没有必要的。

西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案子，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”

聪明的领导者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最多股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。

斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部体制的概念。

斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。

通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。

根据斯隆的“组织管理、分散经营”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司集中管理就要多些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。

斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。

他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。

通用汽车基本上有5种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件，几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，有利于企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。

有一些大企业是第一代主管创办起来的，但实际上他已经不再完全跟得上形势了。这种情况下建立分权机制，保证公司决策正确更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管也具有强大的约束力。

太平鸟集团有限公司董事长张江平，给了所有商人这样一个建议：“跟手下的人像朋友一样相处，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？”

做领导就要懂点领导艺术，“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人”。只要学会授权，既轻松了老板，还满足了员工，何乐而不为呢？

正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明领导者的授权之道。

虽不善于用“兵”，但是善于用“将”。善于用兵与善于用将相比，后者显然高明多了。能够成功地授权，便可以获得成功。

2奔纫集权，又要分权

在一个单位中，不仅有比较重大的工作任务，必然还有许多琐碎的事务性工作，作为单位的领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给别人去办理。交给人家工作任务，就要同时授予人家相应的工作权力，不然，工作任务就很难完成。但集权是必要的，这样可以及时归纳、总结、决策，防止只放不收出现疏漏。因此，领导者处于单位的中心地位，在权力的运用和对下级的管理统御上，应做到会集权会分权。

集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。

集权是指组织中一切事务的决策权均集中在领导手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。分权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。

集权若发挥得好，有如下优点：政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。

那么如何做好集权和分权呢？

集权和分权的划分当依据以下原则：

（1）可能损失原则。凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大，应由领导决策。

（2）责任范围内原则。一项重大决策需由领导承担法律责任的，就慎作决策。

（3）决策范围原则。凡需做出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由领导决策。

（4）监督考核原则。凡属应由上级对部下工作进行监督考核的，要由领导决定。

（5）任务性质原则。各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由领导作决定。

三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。

赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。

在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的；副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会穷于应付呢？