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第七章 授之以权有效管理（第3页）

领导授权后，不能高枕无忧，不然会带来负面效应，在实际工作中，领导对授权要做到收放自如。

（8）授权之后只做重点性指导

虽然领导者认为把事情交代得清楚就是亲切的表现，但有时会让对方有不被信任的感觉。所以，领导者不要什么事都说得太清楚，当然，也不能什么都不说。

把事情都交给下属运作，可能会有“遗漏”，或是错误发生。所以，领导者对部门内工作的运行，一定要有“详尽”的了解。

至于是不是要一一做说明，那就另当别论了。总之，说出口之前，仔细考虑清楚是很重要的。最好的方法就是观察执行者对工作的了解程度到底是多少，然后再做重点式的指导。

（9）要防止放弃职权的现象，抓住必要的权力

明朝皇帝朱由校把大权交给了奸臣魏忠贤，每当魏忠贤向他问事时，他总是说：“你看着办吧，怎么办都行！”结果导致了魏忠贤遍设锦衣卫（相当于特务组织），肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。在今天，这种放弃职权的现象也时有发生。总的来说，领导者无论如何授权，都应把握住三大权力，即事关单位重大前途的最后决策权；直接下级和关键岗位上的任免权；下级之间相互关系的调控权。

总之，领导者一方面要授权下级，另一方面还要掌握授权的“尺度”。掌握授权的分寸，才能取得最佳效果。

授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等等，都有许多学问。

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我们时常看到，有的地方天天喊管理，结果越管越乱，越管效率越低。导致领导者“管的多，又管不住”的因素主要是：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。

美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。

布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属发挥创意和成长。不利于培养锻炼员工的实际工作能力，你仔细的命令虽然使员工少走许多弯路，但是员工感受不到通向捷径路上的荆棘与坎坷，没有这些感受，员工就是没有见过世面的“弱智儿”。

我们在前面说过，作为一个创业者，作为一家公司的领导，不意味着你什么事情都得管，因为你所领导的毕竟是一家公司，一个企业，而不是一家小作坊。而有些领导在工作中也许喜欢大包大揽，希望公司里的每一件事情都经过他的努力，都能够顺利地完成。但事实上，你的这种愿望是好的，但结果却常常不如所愿，甚至会适得其反。

首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24个小时不休息，每天都拼死拼活地去努力，你的公司也总会有许多事情是你无法照顾到的。更何况，你也不可能总是如此，因为你毕竟只是一个人，你也需要休息，需要一个普通人的生活。

其次，尽管公司是你创办的，但这并不意味着公司就是你一个人的；退一步讲，就算你创业的公司算是你一个人的，那你雇佣了那么多的下属又做何用？你的下面有这么多不同等级的人，如果你把所有的事情都做了，他们又去干什么呢？

再次，你一个人大包大揽，你公司里的许多下属会对你的这种做法产生意见和不良情绪的。因为他们也是人，也有自己的事业心，你这么做就等于使他们在公司里形同虚设，使他们的存在毫无意义，从而对你的专制耿耿于怀，认为你是一个权力欲很强的人，并进而产生抵触情绪。当然了，还会有一些你的下属，会因为你长期的大包大揽，凡事都由你来过问和代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。久而久之，他们会疏于思考，遇到稍微有点难度的工作就会等着你这位“救星”出现。这就使得公司的活力大打折扣。

有这样一个故事。

古时候，一个人奉命担任某地方的官吏。

他的前任官吏尽管尽心尽力，从早忙到晚，却民不聊生。但是这个人到任后，并不亲自管理，整天弹琴自娱，但百姓却安居乐业，这让前任官吏百思不得其解。这天，他请教这个人：“为什么你能治理得这么好？”

这个人回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

这个故事要告诉我们，随着企业的不断壮大，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的商人应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。

能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。

《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，结果把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事情，劳手足，烦教诏，必然辛苦。

其实在我们身边，常常可以看到这样的老板，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小事，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作有时却杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。事事都管、都抓，结果必然什么都管不好。

因此，一个领导者，一位老板，你如果不想做这样得不偿失的愚蠢事，那么在你刚刚上任的时候，你首先要做的，并不是去解决一个又一个具体的事情，而是去了解你的下属们，看看他们每个人的工作特点和工作特长，充分调动他们的工作积极性，然后去根据他们的工作特点和工作特长，去给他们安排适当的工作，给他们压担子，你自己去抓一些影响公司前途和命运的大事。也就是真正做到“分工放权，纲举目张”。

所谓分工放权，就是说你要大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授予合适的各级负责人，这是你用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”，是封建时代领导者的做法，在企业界里，是一种家族式的陈旧的作坊式的管理方法，在现代社会里、在现代企业制度里已经不再使用。

西方管理界有句行话叫“有责无权活地狱”，你把权力授予敢于负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的管理者和领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在生活中迈进了一大步。”

一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。

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有些领导者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为他们总是认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，领导者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模的不断扩大，自然也就力不能及了，这时再不授权，而整天忙个不停，也会顾此失彼；而且即便是铁打的人，身体也是吃不消的。

可见，作为领导，并不意味着他什么都得管。而应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。

什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。

许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。“你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻多少让下属有些不快。

作为领导，应多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分。他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问：“我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗？”