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第九章 左右逢源心通百通（第4页）

（2）弄清立场，肯定对方：搞清楚你和属下的冲突是为了公司整体的利益，还是个人的意气之争。

（3）建立共识，要求协助：开心见诚，剖心说话，互谅互解，使得员工明白，大家只为“公”，不为“私”，同是一条船，理应齐心协力，奋发向前。

佛瑞德除了上文所说的原则外，还有一项就是“自剖胜于指责”。

他认为：“做主管的要多谈谈“我的感受”、“我的看法”，让员工多了解自己，而不是一味地指责：“你为什么……”、“你为什么不……”、“你、你、你……”只会把属下逼进死角，心怀怨愤，伺机反扑。

如今人才难求，主管人员仍以这种态度来对待部属，部属不反，工作效率必受影响。

作为领导，当你受到下属抱怨时，处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突，不让它步步升级。

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杜拉克说，如今，将人事部门重新命名为“人力资源部门”，正成为一种时尚。但是很少有人真正意识到，这意味着我们所需要的已经远不止有一个更出色的人事部门。杜拉克认为：“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”实行正确的人力资源管理，是驾驭好一个公司的最基本的手段。这方面显示了公司管理者的能力、价值观以及是否严肃认真地履行职责。成功的公司管理者，在人力资源的管理上也是成功的，他们身边通常有一批干练得力、有主见又非常自信的人；他们通常会鼓励自己的同事和部属，表扬并提升他们。成功的人力资源管理也存在风险：干练得力的人通常都野心勃勃；但是，如果任用一个庸人，对于公司来说，风险更大。人力资源管理的任务是有效地选人、用人，创造性地发挥他们的能力，达到公司的目标。

在市场竞争中，劳动者作为劳动力拥有者，有权支配自身劳动力，出于某种原因，可以离开公司；而作为劳动力需求方的公司企业，也有权依据对劳动力需求情况及劳动者能力和工作表现，吸纳并释放劳动力。对于劳动力在公司内外间的这种流动，公司需要做好组织、管理和调配工作，这乃是公司人力资源管理的任务。

因为，对待人才的态度直接关系到公司能否得到各方面的人才。可以毫不夸张地说，有了人才就有了公司的一切，否则公司必将倒闭。成功的公司之所以成功，用人方面首先在于它们有各自独特而正确的人才观，可见，能否建立起科学的人才观是进行成功的人力资源管理的前提。

在当时的日本，曾经有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，三人分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到，反而却不断的亏损，让人觉得很不可思议。

一家由三人组建的公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于日本一个企业集团。不久，亏损的情形很快被企业集团总部知道，马上就召开紧急会议，检讨研究对策。最后的决定是请这家公司的社长退股，同时也取消他社长的职位。许多人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，一定维持不下去了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短时间内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。让所有心存猜疑的人不得不佩服他们的工作能力和配合默契。

而那位改股投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也创造了不错的业绩。

在公司内部，由于技术革新，先进技术采用，劳动生产率提高，由于技术能力和管理水平的差异，产生生产工序、环节或生产班组、部门间发展上的不平衡，或者出于公司全局工作需要等诸种原因，会出现劳动力在班组之间、车间之间、职能部门之间的重新配置，出现公司员工由低至高的升迁，或者由职能部门向生产一线的调动等等，进行这种调配，也是公司人力资源管理分内的任务。

松下曾指出：一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。我们常听到“量才适用”这句话，其广义的解释也应该包含在松下所提倡的“人事协调”在内。

以企业而言，任何部门如果出现了这种人事调配不当，形成多驾马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，而无法发挥工作效率。相反地，如果人事调配得当，优、缺点互补，大家就能愉快地同心协力，发挥出惊人的绩效。

7背磷庞Χ裕化解危机

优秀的领导在遭遇困难的时候，他们所采取的出路就是适应时事，或者坚持进取方向，调整进取策略，或者改变进取方向，进行大规模的战略调整。

在当今这个充满激烈竞争的时代，任何一个领导都不可避免地会遇到某种危机的挑战。在危机面前，领导者必须勇敢地面对危机，冷静分析，沉着应对，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，并且化危机为机遇，不断挺进崛起。

（1）让危机在自己面前自动化解

①抓住问题的关键所在

抓住问题的关键。在许许多多复杂的，大大小小的难题中，有的难题是其他问题的焦点，更是解决一大堆难题的中心一环。因此，抓住这个“牛鼻子”，其他问题就会迎刃而解。

当然，找出了矛盾的焦点，在解决过程中还需要多方面的、综合的配套措施，也就是说要从全局着眼，并为解决其他问题打下一个良好的基础。

这需要总揽全局，目光敏锐，坚决果敢。

加拿大航空公司由于经营不善，长期亏损，累计债款达24亿加元。企业背上了沉重包袱。在这种情况下，公司请来了享有“解决难题高手”的美国人哈里斯做公司总裁。哈里斯不负众望，在短短三年内，就使财政收支平衡，并有1亿加元的净利。

②借风上青云

企业一旦陷入了危机，领导不仅要从自身来挖掘潜藏的进取力，更要学会巧妙的借他人之力使自己不断发展壮大。

③选择摆脱危机的主攻方向

在摆脱危机的过程中，领导们会选择一个主攻方向来进行突围。谁都明白，如果四面进取不仅会使力量分散，而且还徒劳无功。所以进取力必须集中在一点，但进取方向的选择又是一个大问题。根据常规思维会从薄弱环节进取，但在某些特定情况下，一个超级领导反而会去拣“硬骨头”啃，擒贼擒王，这样既可做到进取力集中，而且一旦进取成功，“大王”被擒，“小贼”就会顺风而倒。

④适应形势，随机应变

一个组织如果只是活在今天的世界、今天的成就中，那它必将会被这个瞬息万变的社会所淘汰。世事沧桑，一切都在变。所以，只是维持现状就必不能在变动的明天中生存。

（2）高人之举，化危机为机遇

任何事物都是一分为二的。不能单从一方面去分析。突发事件会带来危机，危机也必然会带来破坏和损害，但是在危机中也往往蕴含着机遇，在突发危机中更是如此。

可是，这种机遇常常是隐藏在危机背后的，和危机混在一起，而且以极快的速度闪现又消失，让人很难去把握。

通常情况下，人们只会怔怔地一动不动，危机所造成的混乱就已经把他们吓傻了。

一个超级领导则会泰然处之，他们不仅看到了紧张和混乱，而且也看到了倏然一亮的机遇，趁它还没来得及逃逸，便已牢牢地抓住它了，用来化解危机。甚至可以借用危机中的机遇来增强进取力。这样不仅可以避免损失，而且还会解决在正常情况下无法解决的问题。

这就是一个领导者的能力之一。

在危机面前，领导者必须勇敢地面对危机，冷静分析，沉着应对，化危机为机遇，不断挺进崛起。