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第三章 用人得法不拘一格（第3页）

“好的!”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。

“玻璃占建筑物外观总面积的75％。”康继续说。

当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成，而福特却对此赞叹不已。

福特满心喜悦地说：“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一楼建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”

接着，福特又表示：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”

“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。

大胆任用，大胆提升，这是公司成功的重要条件。

论资排辈的现象，在很多公司的管理者头脑中根深蒂固。这种腐朽思想严重影响了公司对优秀人才的选拔。企业一批又一批的招聘，人才一个又一个的流失，员工因为得不到重用而心灰意冷的离开，企业因为周而复始的招聘而耗资巨大。大胆起用优秀的人才，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。

“不拘一格降人才。”大胆聘用、提升，这样才能打破公司暮气沉沉的氛围，使公司迈向繁荣。

“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，要让人才脱颖而出，就应该形成选拔人才的长效机制。

6鄙岬酶咝剑引进人才

21世纪，最珍贵的是人才”，这一观点越来越被广为接受。作为一名领导者，你应投资员工，以便获得长期收益，你应不断保有人才，并不断挖掘人才的潜力。

可是，很多老板却没有了解这一点，他们是想尽办法降低费用，以提高利润。员工的薪水也是费用的一部分，因此，也应将其降至尽可能低的水平。然而，不论你用多么美妙的语言来表达对他们的赞赏，不论你为他们提供多么有益的培训，不论你为他们勾画出多么诱人的“大饼”，在众人看来，往往是薪水的多少决定了他们价值的大小。

胡雪岩筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的档手。经过一番考察，决定聘用刘庆生。这刘庆生原先只是大源钱庄一个站柜台的伙计，身份很低，但对本行本业非常熟悉，且具有很强的应变能力，是个不可多得的人才。为此，在钱庄还没有开业，资金周转都没到位的时候，胡雪岩就决定给刘庆生一年二百两银子的薪水，还不包括年终的“花红”，而且决定之后就预付了一年的工资。当时杭州城内，保持每顿荤素都有，冬夏绸布皆备的生活水准，一个八口之家一个月吃穿住的全部花费也不过十几两银子。刘庆生原先当伙计时的收入每月不到二两银子，不用说，胡雪岩一年二百两的银子，真是高薪聘请了。胡雪岩的这一慷慨，也着实厉害。

首先，他一下子就打动了刘庆生的心。当他气派的将二百两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生一下子便激动不已，他对胡雪岩说：“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没听说过。铜钱银子用得完，大家是一颗心。胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好？”这意味着胡雪岩的银钱一下子就买下了刘庆生的一颗忠心。

其次，胡雪岩的慷慨也一下子安定了刘庆生的心。正如胡雪岩为刘庆生打算的，有了这一年二百两银子，可以将留在家乡的高堂妻儿接来杭州，上可孝敬于父母，下可尽责于儿女，这样也就再无后顾之忧，自然也就能倾尽全力照顾钱庄生意了。而且，手里有了钱，心思可以定了，脑筋也就活了，想法自然就高明了。

显然，就是此一慷慨，胡雪岩便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手了。

在激烈的商业竞争时代，为了提高生产力，你必须善于激励员工，必须慷慨大方，而不能让员工时时感觉到你在拼命地克扣和压榨他们。当然，对于什么样才是慷慨，每个员工想法各不相同，所以我们也无法准确划分出慷慨与吝啬的界线。

当然，这种慷慨也不可能是讨价还价之事。当你付出时，不应当期待任何回报。而事实上，你会因此得到更多的回报。如果你对员工付之以慷慨，他们会表现得比你更加慷慨。当然少数员工可能会利用你慷慨之便，但你很快就会知道这一点，并且相应作些处理。

因此，作为老板，你应该毫不犹豫，该花给员工的你就得花费出去。如果你过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公司头上时，员工们迟早会发现这一点，并认为你极不真诚。

作为老板，牺牲一点自己的费用也许极为值得，这也是你向员工作反馈的一种机会，而且你将因此得到更多的回报。尽管你花费的费用比较多，但毫无疑问的是，员工们在你的激励之下会拼命地工作，最终你会得到更多的回报。

用人于商场搏战就是用人给自己挣钱，别人给你挣来大钱，而你却不肯付以重酬，你的诚意又从何显示？而以经营效益为付酬多寡的依据，则更是一种不能待人以诚的做法。因为，第一，以效益好坏为付酬多寡的依据，实质上是以自己所得的多寡来决定别人所得的多寡，这本身就给人一种你仅仅以自己利益为出发点的印象，难以待人以诚；第二，经营效益的好坏，原因可能是多方面的，如市场的好坏以及你作为老板决策的正确与否，都将是影响经营好坏的直接原因。因此，以效益为付酬依据，不可避免地会将那些不为人力所左右的客观因素或自己决策失误造成的损失转嫁到雇员身上，这就更谈不上待人以诚了。

当然，我们也不可否认，如今有很多公司都在哀叹人才短缺、无法招揽人才。其实，社会“人才”并不缺少，问题是“识货”的人太少，而“招”到了，又不懂得“用”。一方面，很多公司都在浪费人才，吹捧虚拍的人，一个一个升职上去，赚到盆满钵满，“小人”得志的情况很多。另一方面，有“才”者还要懂得“自我推销”，如果不懂得自我推销，在当今这个复杂的社会中，焉能伸展抱负呢？

所以，经营者只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。而留住人才的方法很多，薪酬激励虽然不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被人接受的方法，它有利于员工队伍的稳定，更有利于促进事业的发展。

《孙子兵法》云：“将欲取之，必先与之。”就是说你要想得到什么，必先付出什么。在企业管理中也一样，企业领导要想笼络员工之心，让他们尽心尽力为之做事，你就要懂得与之，或物质，或精神。

7碧蕴不能胜任的员工

美国学者库克提出了一种称做“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，才能发挥人才的最佳效益。

后来库克的理论被许多研究成果所证明。在前苏联，高尔基市对市内五家机器厂的110个车间进行了详尽调查，对生产效果进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家下达指标的情况与车间主任任期有关。新的车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5~7年后，多数车间主任得过且过，马马虎虎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率。由此可见，管理者必须采取措施解决任期过长的问题。

美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡曾两次被免职。艾柯卡1978年任职克莱斯勒公司，用了3年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，从此名声大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔7年之后，公司再度出现亏损。这之后企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡无回天之力，被赶下台。有人认为，艾柯卡在总裁位置干得太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡造成的“两难”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司难以让他继续留任部门经理；另一方面，公司又不希望这么优秀的人离开。

既然是问题就要解决，如何才能做到“既撤换了他的职位，又让他安心工作”呢？下面的这些方法值得管理者们借鉴。

（1）设置工作考察期

为了做到人事变动的谨慎和平稳，当发现某部门经理不能胜任本职工作的时候，不要忙于做撤换的决定，而是应该有一个工作考察期。