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第二章 危机源头 痛苦的根源是这样造成的（第4页）

????有的单位是出现了中层断档的现象，但是有的单位却是有合适的中层人选，但是该准中层却由于“怯场”而不敢担任中层管理者的岗位。比如，北京某艺术公司其中一个事业部下的业务一部共有6个人，有5人是具有两年以上工龄的老员工，其中又有两人已在公司工作满5年，且都有相当丰富的项目经验和业务能力。该部门的前部门经理离职之后，一直没有人顶上来。在与该部门沟通的过程中发现，这两人也都能被其他几人认可，但是关键在于这两人的自我意识中就都愿意担负部门经理职务和责任。这两人在项目运作管理经验远胜于部门人员管理经验；从个人层面，此两人似乎跟约定的一样，都愿意做项目经理或项目执行人，但对公司下派给部门经理的业务指标则有点儿噤若寒蝉，而事实上，公司的业务指标他们每年都能够完成，甚至超额完成。

????大半年过去了，在对外招贤的过程中，依然没能找到合适的人选。即使招贤而来的人，其水平未见得就高于公司现有那些优秀员工的水平，而还得有较长一段时间的磨合；从面试沟通的情况来看，这些职位的应聘者能力确实不错的身价太高，身价合适的水平也没有特别的过人之处。

????经研究决定，公司还是觉得从内部提拔比较合适。和往常一样，公司对全体员工展开全方位、大规模的培训，从业务技能、技巧到项目管理、人员管理等等方面，部分培训课程还专门针对公司的优秀员工和准部门经理进行。培训师从公司内部一直挖掘到公司外部，也请来了不少业内外的大腕讲师，希望帮助公司这些优秀员工代表更快更好地成长起来，担负起相关的重任。

对于中层断档及部分优秀的员工不敢担任中层岗位，有的公司领导甚至形容他们是些“刘阿斗”，可是对于这样的优秀员工又不得不有所倚重，实在是让高层头疼。

企业老总是“天”，基于企业的使命和愿景，他要制定企业长期的发展战略和发展规划，把握企业总体的发展方向和目标；而基层的员工则是“地”，他们基于自身的专业技能和知识经验，确保自身职责范围的工作顺利执行，让企业的目标最终落地；但在“天”与“地”之间，却有一个必不可缺的环节――中层管理者，他们既要“顶天”，又要“立地”，既要把组织的目标翻译成各部门专家听得懂的语言，又要把专家的产出进行整合，确保各部门成果能达成企业的总体发展目标。因此说，中层管理者是一个公司能否正常发展下去的主要因素。而用好中层留住中层却不是一件容易的事情。

据某调查资料显示，中层管理人员的离职率（31％）远远高于市场平均水平。在中层的培养上，最糟糕的情况莫过于中层的出走甚至反叛，而中层反叛的情形中，最糟糕的莫过于中层管理者集体哗变，或者中层带领团队集体哗变。个别人员的出走带来的影响企业或许尚能平息，但中层团队的出走，任何企业都避免不了承受一股震荡。

曾经有这样的一个老总，时不时会当作销售部经理王某的面，说策划部经理张某对我讲你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会当着张某的面，说王某对我讲你那里不行，这里不行。其实，那些话根本就是这个老总自己编出来的，王某、张某压根就没讲过。?

再换个日子又对销售部王经理的部下小马说“公司准备将市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干”，随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头，搞得本来干得不错的王某就快变得神经衰弱。吃力不讨好，累啊！还是跳槽算了。?

很多中层管理人员就是因为看不惯公司老总的所作所为而愤然离职。

长久以来，绝大多数企业对中层管理者的激励方式十分单调，人们往往认为留住人才的最好的办法是加薪，事实并非如此。也许员工在一段时间内关注薪水，但如果对工作前景失去信心，他们迟早也会离开公司的。国外公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3～8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升的机会较少。同时，公司老总在做决策前也往往没有与中层管理者进行充分沟通，各自对目标的理解存在偏差，从而导致决策的偏差。工作自主性、决策参与机会以及组织支持等变量，也都对中层管理者的工作倦怠有一定的影响。中层管理者通常既没有重大权力，也没有很大责任。

根据中国社会压力排行榜显示，企业的中层管理者是工作压力最大的群体，他们普遍存在工作负荷过大、存在角色模糊和角色冲突，以及缺乏工作自主性等问题。对于普通员工来说，中层管理者是上司，代表着高管与企业；对企业的高层管理者而言，中层管理者要接受下属的职业准则，严格执行上司的决定。作为上司，中层管理者一般希望尽可能多地把例行事务分派给下属，自己可以有多一些时间用于管理；作为下属，则又要帮自己的上司处理一些杂务，没有时间处理自己的事情。作为上司，下属犯了错误需要指正甚至批评；作为下属，又要接受来自上司的批评指正。当上司和下属这两个角色切换过于频繁，彼此的界限又不明确，就会使两者的角色内容发生混乱和冲突，造成工作压力，这也正是中层管理者在工作相关因素方面与其他行业人员的最大区别所在，更是他们频频离职的原因。

个人原因

十分灵气的张小姐今年25岁了，她有一双大而黑的眼睛，讲话时语速很快，但比较有条理。大学本科学历，工商企业管理专业。大学毕业后，就到了一家颇有名气的企业担任中层管理人员，工作了1年多，她觉得自己很难与老总和平相处，两人在一起时，不是争吵就是“默战”，于是她选择了跳槽，到了新东家那里不到半年，觉得和几个部门的主管很难合得来，于是就接着跳，到现在已经是第四个东家了。她说自己对中层管理者这个称呼开始时还感觉很不错的，时间一长就会产生厌倦情绪，什么中层管理者呀？简直就是两头受气的老鼠或者是在热锅里跳舞的猴子！工作不到两年却已经换了四份工作。目前她准备再一次开始寻找充满新鲜感的工作，但是隐隐约约地感觉到这次的决定似乎有些底气不足。

目前，中层管理者跳槽对企业来说似乎是司空见惯的事了。但是，研究这些中层管理人才的流失对于企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止骨牌效应的出现。

企业的中层管理人才危机管理就是要在人才危机发生之前采取措施，及时发现与预防，并在人才危机发生之时和之后当机立断，找出人才危机的原因，采取对策，把人才危机给企业带来的威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。

1．树立危机意识。人才危机管理一定要防重于治。在具体的处理过程中，要以中层管理者利益为重，坚持与中层管理者积极沟通，树立人才流失的危机意识，建立危机预警系统。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展。企业应认识危机，心系危机，建立中层管理人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施。以下就企业如何防范中层管理人才危机提出几点建议：

第一，营造良好氛围，加强与中层管理者沟通。环境对他们是否离去相当重要，良好的环境对中层管理者是一种激励因素。具体来说，企业环境包括制度环境、工作环境、人际关系环境和心理环境等。企业老总要经常关心中层管理者的工作、学习、生活，帮助中层管理者排忧解难，使他们在轻松、和谐、向上的环境中工作。

第二，树立以人为本理念。加强企业文化建设。企业应坚持以人为本，在物质上，满足中层管理者的基本需要、力求使他们的付出与所得相符；在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人才，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强中层管理者对企业的认同感。

企业文化对中层管理者心理可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。企业应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化。

第三，优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使中层管理者产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。要使人才培训后长期留在企业，关键要在中层管理者的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，使中层管理者接受培训后，能够在企业实践中应用培训成果，能够发挥专长与技能，从而体现自身的价值。同时，企业应让中层管理者明了他在公司的发展前途，帮助他规划其职业生涯，为他们提供晋升发展的机会。同时，企业在报酬方面，应该向中层管理者倾斜，根据中层管理者对企业做出贡献的大小给予相应的薪酬，对于工作业绩好的中层管理者实行物质重奖或职位提升，让优秀中层管理者的价值得到体现。

第四，建立人才约束机制，完善企业保障体系。建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束中层管理者行为，保障企业各利益主体的合法权益，使中层管理人才流动有法可依，减少中层管理人才流失对企业带来的负面效应。

2．及时挽救危机。当企业中层管理人才流失危机严重时，要立即成立危机管理机构，选择那些熟悉本企业员工队伍和本行业内部环境，有较强沟通能力、领导能力、处乱不惊、细致严谨、具有亲和力的管理人员或专业人员来总揽全局，迅速做出决策。此时，老总需要果断决策，沉着冷静，而不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。因此，及时采取有效措施是企业化解人才流失危机的关键。

3．防范危机重来。企业中层管理人才流失可能导致企业的全面危机――信任危机、品牌危机、管理危机，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。中层管理人才流失的危机事后管理主要包括三大内容：首先，对中层管理人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查；其次，在了解中层管理人才流失的真正原因后，企业高层应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等各方面作出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题；最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范中层管理人才流失危机的再度发生。

中层女性也危机

时下的企业残酷竞争导致出企业间人才的白热化竞争，一时间，中层管理人才危机成为众多企业家共同的呼声。目前来看，中层危机不光是男性中层的危机，中层女性也危机。据一份职业调查揭示，在中层管理者中，男性是57。9%，女性基本与男性平衡――42。1%，但是男性在高管的职位上比例跃为83。4%，，而女性仅为16。6%。而另一则调查显示，女性有过1次至2次跳槽经历的比例为45%，而男性的比例仅为31%。若是把这两个调查联系起来看，我们就会发现，国内不少职业女性在进入中层一段时间之后，确实会发生心理上中层危机。

从上世纪八十年代开始，社会研究中即有“玻璃天花板”的理论出现。由于妇女的职业选择和职务晋升被一层玻璃挡着，可望而不可即。为了打破“玻璃天花板”，国际社会已经建立了有规模的组织与社会机制制约“玻璃天花板”的作用。

职业女性的“中层危机”一般会发生在28～35岁之间。女性在发生危机的时候，一般会出现两种情况，一是对自己持有怀疑态度。有时会对前途甚至自己存在的价值产生根本的质疑；二是由于经过了比男性更艰苦的证明自己价值的过程，一些女性开始厌倦超负荷的工作，向往朝九晚五的平凡小职员生活，另一些女性则开始向往相夫教子的家庭生活。女性的这种中层危机感有时候表现得非常强烈，甚至会选择回家。

问题是：不少发生过职业危机的中层女性并不认为自己的职业危机是职位晋升上的“玻璃天花板”造成的，她们反而觉得，当自己年龄越来越大，如何在家庭与事业当中找到一个平衡点对她们来说更加重要。在这种心理引导下，丈夫的发展和孩子的诞生都可以成为女性回家的直接导因。女性回家到底是为了丈夫和孩子，还是以此为借口逃避职业压力，实在难以分清。事实上，社会固有的性别与家庭观念本身即是玻璃天花板的一部分，大多数女性是身在玻璃天花板下而不自知而已。?

一项专项调查中显示：外企白领女性最希望公司给予什么？有突破天花板欲望的女性并不多，希望公司给予升职的只占到10%。这也是女性中层不能赢来更大机会的一个内在原因，在某些女性的心理深处，中层也许是一个不错的位置，是个人生活和事业的最佳平衡点。能够坐到高级位置的女性永远是凤毛麟角，这一切往往需要超常的付出才能够获得。她们无不是忽略了自己的女性身份，或放弃了做母亲的权利及牺牲了家庭时间，而成为一个狂热的工作爱好者。如果女人要想像男人那样有所成就，她必须具有男人般的性格，视事业目标高于一切，包括高于家庭。职场女性一般根据选择成为哪方面的主人，来进行个人生活和职业的选择；然而无人能成为两个领域的主人，因而她的选择往往是个危险的结果。

中层职员工作压力大的，有半数都产生过“揍同事”的念头！这是英国公布的一项调查结果：高负荷的工作、爱出毛病的电脑还有惹人烦的同事都是这种“愤怒”的根源。而且，女性比男性更容易发火――51%的女性称自己曾动过“暴揍同事”的念头。相比之下，男性还绅士一些，只有39%的人想过要打别人出气。?

事实上，从中层管理升入公司最高层的只有一小部分人。从美国500家大企业的高层经理中只有3%为女性来看，这是十分恰当的说法。然而越到高层，女性越少，就越显眼，也就变得更难适应。实际上，女性中层管理者越追求完美，就拒人以千里之外，越远离他人，因为你不知道怎样与人合作才会不暴露自己的缺点。你惧怕与人的亲密关系，认为这会干扰关键的业务合作。

女性是情感动物，尽管她们已经担任着某大公司的中层管理者职务，却很难公私非常分明，在苦干和能力方面，男女没有差别，甚至于女性比男性更能忍受痛苦，更有韧性把工作做成，特别是工作没有希望的时候。但心理上，尽管算是个职业女性，但是她们始终没有摆脱那种想要别人照顾自己的观念。

所以，容易走极端的心理是女性中层管理者难以在晋升竞争中取胜的主要原因。这些不良心理一般表现为：1。结果最说明一切；2。必须靠关系才能得到提拔；3。必须冷酷无情才能获得成功；4。枪打出头鸟；5。必须玩“男人的游戏”才能得到提升；6。必须有谋士为你铺平道路。

从内心深处来讲，女性中层管理者大多数很怕在生活中把自己放在主动的位置上，而习惯把自己放在一个被动的位置上，我们常听到一些女性中层管理者的感叹：工作使我们疲于奔命，爱情使我们伤痕累累……其实每个女性中层管理者所面临的困扰都是差不多的，女性中层管理者所谓的成熟就在于承受力的增加不再抱怨。

女性中层管理者不能等社会给你一个非常完美的条件出来后，才努力去做某件事，要知道，你做的每一步，都是在帮助你打破玻璃屋顶，即使你这一步没有打破，至少为你下一步，创造出了更好的条件。

在女性中层管理者工作中，主观和客观上都不要太强调自己是女性。职业角色要求你怎么样，你就得怎么样。但是如果在符合职业角色要求的同时，你又能把你的性别优势用得比较好的话，那就更好了。比方说，细心的一面使你能在工作之余比较好地体恤你的下属，宽容的一面可以具有更好的人际亲和力，这些都可以使你在做沟通时会少一些障碍。

尽管在很多企业内确实有“玻璃天花板”存在，有的甚至还是钢化玻璃做的，但你依然有可能获得成功。首先反思你自己。不要因为以前你的或别人的不愉快经历而假设每个人都存有敌意。根据面临的新情况而作出具体判断。其次要广交豪杰。结交朋友，建立社交圈，寻求前辈的指导，对每个人来说都是基本的职业技巧，但是如果你是一个“局外人”，工作会困难更多，遗憾的是做起来很难。第三强调积极正面的东西。