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第二章 危机源头 痛苦的根源是这样造成的（第3页）

其实，许多老总都明白：企业想要获得持久性的竞争优势，必须依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。但是，这些老总并没有基于科学的以人为中心的管理方式。

几年前，当拉马拉杰在一家非常著名的企业担任副总时，发现该企业中层管理人员的离职率很高。导致中层管理者高离职率的原因并非来自工作本身，而是该企业的管理制度。

事实上，无论是销售主管、生产主管，还是质量主管、运营主管，拉马拉杰发现这些中层管理者们很热爱自己的工作，但他们却感到企业并不尊重他们。在该公司，不管是涉及到哪类情况，中层管理者们事事都要向老总汇报、请示，自己没有一点自主的权力。如果哪位中层管理人员自作主张主持了某件产品的质量过关问题，或者是谁因为销售的数据没有及时向他汇报、请示，老总便会当着众人的面给这位主管者一顿臭骂。所以，中层管理者们对这种工作环境的不满，最终导致大量管理人员离职。

后来，拉马拉杰的这段经历撰写了一篇论文。其主要内容是：“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于企业主要管理者本身。”

我们倡导企业管理者要以人为本，就是把人才作为企业管理的出发点，把做人才的工作、充分调动人才的积极性作为企业管理的根本任务。在企业中，无论多么先进的机器设备都是由人设计和操作的，无论多么优质的服务都是通过人的行为来体现的。尤其是一些新兴的高科技产业几乎没有什么物质资产，公司的财富就是人才——知识和创造能力。比如，微软公司就没有高大的厂房，没有轰鸣的设备，只有高素质的员工队伍才是其真正的价值来源。因此，人是企业最重要的资源，是企业的第一财富。在这种情况下，实行人本主义也就成为组织管理的必然选择。正如索尼的创始人盛田昭夫所说：“主宰企业命运的，正是我们企业的员工们！以人为中心开展工作就是我们的真谛所在。”

改革开放三十多年来，中国的企业如雨后春笋般蓬勃成长，当然这成长的过程也是遇到挫折、战胜困难的过程。尤其在2008年8月份发生金融危机以来，无论什么性质的企业都在市场经济中接受着生死存亡的挑战，其中有不少企业纷纷落马。从机制上看，大多数企业是最适应市场经济环境生长的，纷纷落马现象令人忧虑。企业如何在经济危机中站稳脚跟，甚至稳步前进？我们认为，人才是关键。只有留住人才，才能够创造出企业的智慧动力；只有把握住企业的智慧动力，才能推动着企业不断前进，不断发展。但我们不得不承认，对大部分企业，特别是对一些在国营企业来说，严重缺乏成熟的制度，包括内部人对制度的认同、新进入者的认同，尤其是社会监管以及各种服务系统的支持。而有些企业老总在意识上的某些极端看法，例如资产和财富归个人、完全私有化、个人化等等，以及发财以后的亲属瓜分权力和资产，甚至后进入者也有瓜分的心态，已经是长期存在的现象。因此，如果企业不能真正进入制度化、社会化的管理阶段，企业老总不从民营概念中走出来，其发展仍然会很艰难。我们认为，人才是企业的宝贝，不管是哪个企业要想留住自己的宝贝，就得摆脱私有财产概念的束缚，进行社会化的财产概念运作。那么，情况也许会发生很大改变。如果能够因此产生民众和社会价值观的认同，跳出私有个人财产的圈子，任何亲属和个人就不具有为了个人私有财产的瓜分和占有的争夺和争夺心态，企业的发展就具有了很多崛起的机会。

北京某私营大型广告公司的副总是公司老总一直资助读完大学，亲自引进公司并在三年内言传身教培养成自己的副手，甚至可能成为自己上亿资产的接班人。然而，该副总在办好新公司就职手续后才突然提出辞职。老总觉得很伤心，接班人的离去不仅是一个人才的损失，很可能是一大批市场资源和潜在利润的损失，基本可以看成是背叛。

经过一晚上的思考，老总做出了一个非常意外的决定：先找来副总了解其要就职的新公司，然后非常肯定地支持副总的发展，并对副总的发展前景给出很多有效的建议，最后还给了不菲的告别费以感谢副总过去对公司的贡献，让副总怀着愉快和感激之情离开。

两年后，副总不仅在海外发展顺利，还给原公司带回来广阔的海外市场和市场管理经营，帮助原老总的企业获得进一步的发展。

这就是“人本”管理的结果。

人本管理首先要把“以人为本”作为品牌的核心价值观，把品牌成功的希望和努力放在组织内部的人力资源上，认为“以人为本”是品牌在竞争中取胜的关键。比较典型的例子有惠普“尊重个人价值”的精神、本田“人为中心”的精神、京陶“京陶哲学”、德尔塔航空公司的“团结协作精神”等。

把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素。人的心理、人的属性、人的情绪、人的信念、人的素质、人的需求、人的价值等一系列与人有关的问题均应成为管理者悉心关注的重要问题。尊重人、发展人、依靠人、为了人，是“以人为本”管理思想的出发点和归宿。要围绕着调动人的主动性、积极性和创造性去开展组织的一切管理活动。

正如美国密歇根州立大学的心理学教授FrederickMorgeson博士发现的一样：办公室气氛、工作的人际关系等“软”环境更影响中层管理者们对工作的满意程度。调查显示，不是薪资，而是与同事共同工作的频率，职场的友谊及在工作中获得的情感支持，是预测中层管理者工作满意度的有效指标。有些老总以为只要付钱，就可以任意对中层管理人员颐指气使，让很多中层管理者心寒。

功臣原因

在企业创建之初与老总共同打天下的人才之所以称之为“创业功臣”，说明他们肯定是具备一定的才能，最起码有着一份其他人没有的忠诚。当初与老总风雨同舟，患难与共，为企业的创建与成功立下了汗马功劳的人大多数都是忠心耿耿的，是企业发展中的宝贵财富与活教材。而企业所面临的问题一是怎样对待这些功臣，二是如何自治那些居功自傲的功臣。

谈到功臣，不仅想起了《史记》中的语句：“狡兔死，走狗烹。高鸟尽，良弓藏。敌国破，谋臣亡。”春秋越国功臣，助越王勾践灭吴，却被勾践赐死的文种；西汉时代为刘邦定夺天下，立下汗马功劳，却在功成名就时被诱杀于长乐宫的韩信；明太祖朱元璋的“火烧庆功楼”……历代封建帝王在建立新的王朝之后，总担心那些一起打天下的功臣与伙伴居功自傲，难以管理，更怕他们割据一方，危害朝廷利益，所以为了维护其集权统治，不惜采取各种手段将这些功臣们或革职或杀害，最著名的莫过于明太祖的“火烧庆功楼”了。

自古道“得民心者得天下”，开国的皇帝一旦失去了民心，失去了辅佐自己的忠臣良将还怎么把一个国家治理强盛呢？在企业里也是这样的，对待创业功臣也应该用人情与人性化的方式来处理，岂能简单地用“杀”与“不杀”来对待，这样做不单是让这些创业伙伴与功臣寒心，也让后来的下属和员工提心吊胆，转而没有认同感和归属感，担心随时自己有可能被“杀”。其实某些老总之所以急不可耐地要除掉这些创业时期的伙伴与功臣，就是怕这些人来分享其经济利益，如果一个老总给下属和员工以及外界留下个“卸磨杀驴”“过河拆桥”的印象，谁还会真心帮他做事，又谈何付出与奉献？试想一个没有了凝聚力的企业又哪来的什么向心力、战斗力与驾驭市场力？

1997年5月，周先生在某房产公司外有巨额债务、内无后续资金的情况下，临危受命担任该公司副总经理职务。经过4年的努力，公司开发的“某房产基地”不仅为公司偿还巨额债务，且超额完成董事会提出的创利目标。除“某房产基地”项目，周先生还抓紧恢复另一房产工程“某小区”，使工程在2002年11月正式开工，并于2004年底完成工程开发。在归还投资款后，为公司增值375多万元。董事会因此奖励周先生120万元。

2006年3月，周先生因患胃癌病故。可以说，是繁忙工作耽误了周先生的治疗。该公司曾在董事会决议以及董事长批复中，认为公司应对周某在“某小区”中所取得的成绩给予奖励。据此，周先生夫人参照此前“某房产基地”的奖励方案，计算出“某小区”应获奖励64。47万元。

房产公司认为，64。47万元奖励的推算方式没有法律依据。他们表示，虽然周先生确为公司作出了重大贡献，公司董事长也曾在有关批复中表示“可以适度奖励10％”，但该批复未经董事会表决，董事会也未对此事作出任何决议。此外，公司从未就“某小区”承诺予以奖励，因此不同意支付该项奖励。经过这一事之后，公司的好多中层管理者对公司许诺的提成分红不再当真，在工作中也没有了往日的干劲，并且陆陆续续地出现了中层管理者大规模离职的现象，可以说这都是公司高层在对待周先生提成一事上的错误决定造成的，使大家对公司失去了起码的信任。由于中层管理者和相关核心人才的流失，公司的业务受到了严重的挫伤。

所以，对待企业的功臣，该奖励就是要奖励。如果出尔反尔言而无信，那这个企业老总就会失去人才，说到底，也就是导致中层管理者背心离道的真正原因。

一家生产电冰箱配件的企业在创业初期依靠一批志同道合的朋友共同努力，经过10多年的发展，员工由原来的十几人发展到上千人，产值由原来的每月10多万元发展到每月上千万元。企业大了，人也多了，但老总明显感觉到，公司中层管理者越来越忙，而工作效率越来越低。这时候和老总一起创业的公司中层管理者开始讲条件讲待遇了。

老总开始也招聘一些“空降兵”来冲击这只“老”的管理队伍，但是这些“空降兵”无一例外：不是水土不服就是被排挤出局，到最后只要有新的管理人员被招来，大家就赌他是否能创造最短时间离开公司的记录，最终回到老路，重用“旧臣子”。希望通过加薪来“重温旧梦”，做到“高薪资，高效率”。加薪后大家的热情也很高，工作十分卖力，好像又恢复到往日的日子，但这种好势头不到两个月，又慢慢恢复到原来的状态。

这家公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不辞辛劳、不计得失、不分彼此，甚至加班加点，但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，团结如一家人的和谐气氛也消失了。为什么会这样呢？原因有二：

一，当企业发展到一定规模之后，自然而然就会走进制度化管理的程序之中，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种兄弟般一起创业的融洽气氛消失了，同事之间不再称兄道弟了，一切都要按级别，按公司规定。

二，每个老总在创业初期可能对公司中层管理者，尤其是一些核心骨干有过多的承诺，但当企业真的做大之后，老总并没有兑现这些承诺，因而导致他们产生失望情绪，慢慢地自然是消极怠工。

企业老总一般会对既有工作能力，工作态度又端正的创业功臣与创业伙伴加以重用，他们不但是老总创业时期的功臣与伙伴，还会继续成为老总今后经营企业中的重要力量，他们既会成为老总的得力助手也会成为企业稳定的基础。这种功臣我们可以继续委以重任，如果他们的思想不能与企业同步发展，企业可以进行委外培训，进行管理理念改变与管理技术的提升，只要他们一直谦虚谨慎，执着进步，他们永远都是企业的中流砥柱。

对待工作态度端正，但工作能力有限的创业功臣和创业伙伴，由于已经对他们创业时的贡献给予了奖励，可以考虑把他们安排在其工作能力相适应的岗位上，让他们继续为企业经营发展发挥余热。一个态度较好的员工往往不会居功自傲并能充分认识到自己的不足之处，重新给他调整岗位，是对他的另一种的重视，也是一种体力与脑力的照顾！?

对待创业时期有经验、有能力但年龄略大并对企业忠诚的功臣，老总如有条件可以采用外放的方式对待，公司发展到一定阶段需要在其他地方开办分支机构，或者工厂需要与其他厂家配套生产，这些功臣就可派上用场，让他们独立出去发挥自己，去独当一面，去展现他们自己的才干，他们都是老员工，对企业有较深的感情，也容易与老总沟通！让他们独当一面还能理解老总的思路，让他们也体验老总的艰辛，以往的冲突就会很容易化解。创业功臣“外放”最大的好处是：给你的创业功臣们一个施展自己平台，一个发挥自己的机会，他们实现自己的人生价值后会感恩公司，会相互照应，他们也可能会做强做大，或许在哪天在公司有困难时能帮上忙，对企业功臣的“外放”，需要我们的企业老总们有大海一样的胸怀和智慧，不要把自己当成绝对权威，要认识到在市场上任何人，任何想法都可能成功和实现，市场上没有绝对的权威，每个人都是平等的。所以要相信自己的手下，让自己的手下多进步，应该也是每个企业老总的追求，怕自己的员工进步的老总不是好老总。对于何时“外放”，这要把握时机，过早的话对方的能力和心理不具备，过晚可能所谓的功臣已没有创业时的活力与信心，所以要在适当时机操作。

创业时期与老总一起打天下的伙伴与功臣，是企业一笔宝贵的精神财富，善待他们是对新员工的一种影响、一种感召。从公司中层管理者的本身来讲，公司大了，他们在公司中往往以“功臣”自傲，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，就是公司把工资提上去了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，管理层在没有压力的情况下就能稳稳当当地拿到高工资。这种人虽然在企业创业阶段立了功，但由于公司已经对其所做的贡献给予了奖励，他们已经得到了回报，实际公司并不亏欠他们的，所以对待工作太度不端正，居功自傲，将自己置身于企业管理制度之处，且思想与理念已经影响企业正常经营和管理的昔日功臣，可以考虑将其劝退公司，但要应考虑方式，既然以前合作的非常愉快，大家不在合作但友情永存，在中国的传统节日上发去一份贺信，是对他们的一种慰问也是对新工的鼓舞。?

用人原因

“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。有一些企业的老总，在谈到自己企业的人才流失的时候，经常会以“人员太固定了，日子一长，小王会看着小张，小张会绊着小杨，不但思想可能固化，还会养成惰性”之类的言语来替自己开脱。

不能否认，一个企业人员适当流动对企业的发展是有好处的。但是，假如从这些企业流失出去的小王去一家大企业当大区经理去了，小张到了另外一家企业做了营销总监，小杨则去别的公司做了技术研发部经理，总之不是升迁就是成为了业务骨干，并且干得都还不错，那么，我们就有理由相信：这些企业的老总都在粉饰自己的过失。

可惜的是，在我们的身边有不少这样的企业、这样的老总。如果他们始终难以静下心来，不能细想人才流失背后的企业及自身过失的话，这些企业仍然难以留住人。

A公司是一家合资企业。三年前，A公司发生一次高层震荡，公司总经理及两位高层先后离职，董事会重组，新任董事长兼任公司总经理，并从公司原总监级管理者中提拔四位分管公司其中四个事业部，并外聘一位年轻有为的业界精英管理产品研发部及另外一个事业部，加上两家外地分公司，形成各自独立的八个事业部，实施事业部制管理。

在震荡后的第一年，新官上任的各大副总纷纷根据公司制定的业务战略目标制定年度计划。令A公司老总感到欣慰的是，公司的业绩非但没有出现滑落，反而较上一年略有提升。接下来，公司在前一年的基础上略微提高了新一年的业务指标。半年后，在年终会议上，现任的领导在交流过程中，纷纷反映一个问题：部门中层管理人员断档！

副总还是干着总监或部门经理的活。几个被董事长从总监位置提拔上去的副总经理，分别监管各自的事业部，个别副总还得兼任事业部下的部门经理。经过一年之后，无论是从业务部门内的老员工还是新员工中，都依然无法找到一个可以担任部门经理的适合人选来独当一面；本来就事务繁多但兼任部门经理的副总们不得不事必躬亲，深入到每个业务项目的细枝末节上。