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第六章 绩效管理聚利润（第2页）

2。企业生产资源性能欠缺导致劳动效益低下，提升企业生产资源性能可以有效减少浪费。

很多企业的劳动生产效益低下，企业资源被大量浪费，造成这种现象最重要的一个原因就是企业的生产资源性能欠缺。在当前这个微利时代，很多企业为了降低企业生产经营的成本，都会在原材料、生产设备以及企业日常办公开销上做文章。

比如，一个企业为了减少成本，采购一批质量比以前要差一些的原材料，在生产设备的更新换代上故意推迟一点时间以延长原生产设备的利用周期，过度要求企业员工们对办公资源节省。按道理来说，该企业的这些做法并没有错误，而且给人的第一感觉还非常不错，好像能够有效地提升企业的生产效益，减少企业浪费，缩减企业成本。

可是仔细一看，我们就会发现全然不对，事实上，质量下降的原材料在生产过程中的加工利用率较低，造成的原材料浪费更严重。而延长企业生产设备利用周期的做法只能是“非常有效地制约了企业劳动效益的提升”，无形中增加了企业的人力成本。要求企业员工们对办公资源过分节省，根本不会为企业带来多大的效用，反而增加办公人员的劳动时间，降低他们的劳动效益，这又增加了企业的运营成本。所以，一个优秀的企业在提升自己的劳动效益时，一定不会以降低企业生产资源性能的方式去提升企业的劳动效益，减少企业的浪费，因为那样做的后果就是企业劳动效益更低，企业浪费更严重。

3。提高员工的操作技能，积极组织技能培训，创造员工操作技能提升的优良环境。

毫无疑问，要增加企业的劳动效益，就必须提升员工们的操作技能，因为员工操作技能的提高是提升企业劳动效益的基础。提升企业员工操作技能的成熟度，一直都是企业必须面对的课题之一。从企业诞生以来，无数的企业家为了提升员工的操作技能想出了很多切实有效的方法。但是总的来说，方法都是属于末节上的东西，真正提升员工操作技能的还是企业环境的推动力—操作技能较高的员工都是良好企业环境孕育出来的。企业管理者要提升企业员工的操作技能，就必须积极地组织员工的技能培训，开展各种有利于员工提升操作技能的竞争性活动，让员工在工作中快速提升自己的操作技能，这样就能够提升企业的劳动效益，减少企业各项资源的浪费，让企业获得更大的经营和发展空间。

薪酬设定要重视绩效

某电力配件厂有上千名员工，是一家老企业了，但最近两年，效益开始滑坡，已经快发不出工资了。上级领导就想换掉它的厂长。

厂长一想，与其让领导把自己换掉，还不如最后拼一下。首先，他分析了当前的问题，主要是库存太多，资金不能及时回笼。于是立即开会，在全厂招聘销售员，大幅度提高销售提成，奖金上不封顶。这个策略可是以前没敢想的，因为这样会引起老员工的不满。但现在已经不能顾虑那么多了，必须尽快解决当前的难题。

会一开完，全厂上下动员，连财务部的也去做了销售，一个月拿了比工资还多的销售提成，没多久库存就减下去了。

厂长觉得这个办法管用，把它推广到了生产线上，哪个班组的次品率下降得快，给哪个班组发奖金。果然，产品质量很快有了明显提升。经过半年的奖金刺激，全厂业绩大大地提高了，成了全系统最优秀的企业，年底厂长的个人收益也不错。

实际上这个企业使用的改进方法，就是在薪酬体系中加入了绩效部分。通过发给奖金，能者多劳，多劳多得，从而激发了潜在的生产力，把经营搞上去了。

绩效工资，是根据工作绩效的高低而支付的报酬。目的就是提高员工的工作绩效，并根据员工工作成果的大小给付奖金，由于员工的绩效完全依靠个人的努力程度，因此变化幅度是不确定的，不受限制的，也就是上面所说的多劳多得。

当然，如果注意观察，我们会发现这样一种情况：如果问一个企业有没有绩效管理，他们一定会说有，然后拿出厚厚一本《绩效考评实施细则》和绩效考核表，展示他们实施绩效管理的成果。实际上，这是一个绩效管理的误区，制度也好，细则也好，只是一个员工行为规范或者是一个奖惩制度，处理方式不外乎有两种结果：发奖金或者罚款，有的干脆只罚不奖。

企业聘用员工，并按照一定的周期付给员工薪酬，其目的是获得员工的工作绩效，最后形成企业的利润，也就是说，员工的薪酬与其自身的绩效之间应该存在着一定的关联。这就出现了一个问题，企业要按照什么样的关联程度来发放薪酬呢？是完全按照绩效来支付薪酬，还是按照部分绩效来支付薪酬？如果是按照部分绩效来支付薪酬，应该按照什么样的比例支付呢？确定绩效与薪酬之间的关联性。

在设计绩效体系和薪酬体系的时候，如果将员工的绩效与薪酬完全关联起来，即员工薪酬完全由考核分数决定，必然会产生很多负面的管理问题。首先会增加工作量，这需要得出企业不同管理层级员工的绩效分数，必然大幅度地增加企业管理成本和时间成本。其次，员工对绩效分数的关心会超过绩效管理本身，并因考核分数的高低和上级争论不休、斤斤计较，甚至发生矛盾和争吵。第三，为了加强管理，增加员工的满意度，平衡同下属员工的关系，一定会在考核分数上找一些平衡，这样会失去考核的意义和作用。

但是反过来，如果将绩效与薪酬完全分离，不关联，是否可行呢？肯定不行。如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，就会使绩效管理变成纸上谈兵，成为花瓶。因此，在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要，这个度把握得好，能够保证员工稳定的心态和基本的生活收入，保持员工斗志和士气，但如果把握得不好，就会增加员工的不稳定因素，甚至挫伤员工的工作积极性。

对于员工来说，如果保底的基本工资多了，绩效部分的报酬就少，激励作用就不明显；如果基本工资少了，又不能满足员工的基本生活需要，因此必须控制绩效工资的比重关系。不同的岗位对应不同的比例关系。高层的员工，需要较好的生活条件，固定部分可以高一些；基层的员工，其投入的劳动力和产出有直接关联，绩效工资的部分就相对比较大。合理设计绩效薪酬的差异

某大型民营多元化集团公司，有几百名员工，销售收入近5亿元，员工非常稳定和忠诚，不少员工在企业服务已超过了十年的时间，员工的薪资水平在当地是比较高的，从总体上来说，员工对薪酬比较满意。

但是在该公司却有一个奇怪的现象，就是员工不关心自己的奖金．原来是公司的绩效管理制度存在问题，使大家对奖金分配完全失去了兴趣。刚开始的时候，公司准备将考核成绩与奖金挂钩，大家都很着急，生怕自己的绩效不好，影响了自己的收入。后来大家发现，绩效成绩的好坏对奖金的多少并无太大影响，那些评为A级的员工奖金比B级的也就多了几十元钱，B级比C级多得更是有限，而且为了照顾情绪和考虑平衡，部门经理将大多数员工都评为B级，A级和C级的员工很少，有些部门甚至一个都没有。

该公司遇到的问题绝对不是特例，之所以会造成员工对自己的绩效和奖金漠不关心的状况，最关键的问题是他们在设计绩效与薪酬的关联性时，没有控制好绩效级差，也就是不同绩效档次在绩效工资上反映出来的差距，最后给员工们留下了一种印象—不过就几十块钱，评好评坏无所谓。于是工作中也就失去了动力，绩效管理也就没有起到激励的作用。

当然这也不并不是说每一分绩效成绩，就对应着产生每一分的绩效工资，如果是这样的话，人们就会过于关注绩效成绩的分值，就成绩而去争论，反而影响绩效管理的真正意义。

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使企业不必为所有的工作支付高薪，而只需为那些具备关键技能或者创造高绩效的员工支付高薪，对那些技能一般、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬，从而使企业能够吸引所需的关键人才，留住高绩效员工，以满足战略需要，同时还能很好地控制企业的成本。

用最少的人做最多的事

面粉厂A日处理小麦过千吨，员工有四五十名。但另一家同规模的工厂B日生产能力只有几百吨，员工人数却多达上百人。两家工厂的生产效率有」个这么大的差距，是不是管理方面的问题？不是．两个工厂的主要管理人员素质都差不多，管理方法也大同小异。难道是设备的先进程度不同？恰恰相反，A厂建厂于80年代，而B厂建于90年代，其设备比A厂还要先进。

其实，仔细想一想，问题就出在了工作效率上。两个厂子的做事态度存在着很大的差别。在A厂，不管是员工还是管理层，总是闲不住，一旦手头的工作做完了，就会安排其他的事情，他们大多数是一专多能，这样就为企业节省了大量的人力成本。

这不是说一个A厂的人做了1。2个B厂人的事，10个A厂人就相当于12个B厂人的效率。效率不是累加关系，是乘积关系，一个A厂人的效率是1。2个B厂人的效率，那么10个人的效率就可能是1。2的10次幕．只有这样计算，才能理解这两家管理方式相似、设备水平基本相同的企业，为何拥有少数员工的A厂却能创造更多的效益。

依照这样的计算模式，我们能够得出一个结论：很多工作效率低下的企业，都有着相当高的人力资源成本。其中一个明显的表现就是，企业雇佣了大量的“双低（低成本、低产出）”人员，尽管这种“双低”人员配置能够帮助企业在面对经济寒冬的时候长出一口气，但从企业的长远发展来看，会给企业带来一系列的明伤和隐痛，让企业陷入成本怪圈。避免因为“超员”形成人员成本怪圈

企业的每一分成本支出，运用得好，就可以变成十倍、百倍甚至千倍的收入；运用得不好，就可能成为成本黑洞，尤其是具有特殊性的人员成本。当大批低成本人员进入企业后，一开始的时候，会呈现一派热火朝天的忙碌景象。这种员工往往不能带来丰硕的工作成果，但这种工作热情在管理者看来，会形成一种积极、负责的态度，因而不会轻易成为裁员的对象。但为了完成工作，企业不得不延长工作时间，或配置辅助人员，走一岗多人之路，因此必须支付可观的成本。这时候“人多力量大”这句话就不适用了，多人一岗极易导致工作效率的下降，甚至出现工作秩序混乱的现象。待到月末年终，面对飞涨的人力成本开支时，管理层才会看到问题的严重性。

这种“双低”人员带来的损失是难以估量的。“双低”人员的一大特点就是“忙而无效”，这恰恰迎合了某些管理人员的喜好，而那些工作效率高的员工地位反而不高。在这种工作环境中，企业里的优秀人才，需要其他人的配合才能体现出他的价值来，他们完全是在技术含量不高的工作中浪费宝贵的时间，而且缺乏共同语言，时间长了就会产生外流的想法。

要解决这个问题，企业需要搭建合理的人才梯队。合理的人才队伍结构呈现金字塔形：“塔尖”为经营决策人才，一般占员工总人数的5%-10%;“塔身”为技术骨干和管理精英，他们是企业的中坚力量，比例一般以20%-30％为宜；“塔基”为操作型人才，其比例一般为60%-70%。选择最合理的人员配备

“中港远东”成立于2002年，专门生产高档针织布料，产品供应国内外的服饰企业。建厂初期，他们就引进一流的生产设备，还应用了ERP管理系统，形成了独特的产品设计开发系统。

但是随着市场需求的扩大，“中港远东”的原有产能已不能满足需求。经过一番争论，他们果断舍弃原先的设备，引进能生产多种工艺的布料全自动生产设备。使用这种设备，1名工人能同时看管两台机器，一台机器所产生的效益相当于原来的3-4倍。按该公司人均月薪1800元计算，几年就能回收成本，如果多增加工人，则存在一定的变数。

企业员工最多的时候有350余名，后来逐渐减少到320余名，最后只剩下300名。剩下的这些员工中生产车间只占一半左右，更多的是从事产品开发、质量检验、销售等工作。尽管公司在不断精简，日产量不但没有降低，反而有所提高。而且企业在员工素质培训方面狠下工夫，如外聘教师、上门培训、送员工外出学习、发挥员工的潜能、提高个体素质、培养团队精神．通过培训，优秀员工的工作效率跟过去相比也大有提高。如果条件允许，企业还将进一步精简人员，真正发挥人力资源的作用。

现在人力精简已经成为这个时代的一个流行词，因为任何一个公司都要避免发生雇佣较多的“双低”人员造成人浮于事的现象。在人力资源管理学中有一个概念叫作“一二三法则”，意思是企业在选用人员做某件事情时，用一个人，给两个人的薪水，做三个人的事。但是考虑到这相当于给员工在增加100％薪酬的条件下，增加了200％的工作量，可能造成员工的能力负担，企业可以把“一二三法则”降级为“三四五法则”，就是用三个人，给四份薪水，做五个人的事。这样既能够避免造成过多的人力成本，又能够实施有效激励，还能够在一定程度上减轻工作上的负担。

为什么企业如此重视精简机构，保留那些精英员工，并注重提升员工工作效率呢？有调查显示，一个员工在一天的工作时间中，真正能创造利益的部分，大概只占全部工作时间的50%，剩下50％大多在喝茶、聊天等不产生效益的事情中度过。如果企业仍然实行劳动密集型经营，就会像台塑集团董事长王永庆说的那样：“一个只需要5个人就能完成的工作却聘用了10个人，所造成的影响，不光只是这个单位多养了5个人而己，而是造成这10个人都可能失业。”因此，降低人员成本的有效方法就是：一个公司不能雇用过多的人，同时必须提高员工工作效率，以达到用最少的人做最多的事的目标。

沟通提升效益，交流带来业绩

21世纪是一个充满激烈竞争的时代，要想成为一名出色的员工或者管理者，不仅要有应对问题和挫折的能力，还要与客户、同事、合作伙伴和供应商建立良好的人际关系。因此，提升沟通艺术，并对人际关系进行良好的运作，就成为提升效率的重要保证。然而，许多问题都是由沟通不当或缺少沟通而引起的，结果会不可避免地导致误传或误解。通常，沟通不当在管理者所犯的错误中位居首位。

根据调查显示，企业所犯的错误大约有20％是由沟通不当引起的。团队没有了默契，就不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。作为员工，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与他人充分交流。团队有共识，才能激发各自的力量，创造更大的利润和绩效。

人与人之间的沟通，无论在什么时候都是需要的。你快乐开心、春风得意时，真诚的沟通让你看到存在的问题；当你遇到困难时，沟通是一服良药，帮你找到通道。心平气和地去沟通，好好交流自己的想法，许多矛盾、困难便可迎刃而解。一个团结的部门，一个有战斗力的团队，沟通是基础，沟通了才能理解，才能执行到位。只有执行到位，才能提升绩效。