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第六章 绩效管理聚利润（第1页）

企业靠利润生存，个人也要靠业绩发展。考核员工能力的标准，是你提供的业绩才能体现你的价值，让你“物有所值”，得到你应得的报酬；而核领导能力的标准，是为企业创造的利润。因此，职场中，我们只有不断地提升业绩、创造结果，才能做到名副其实，才能成为一个真正对公司有价值的人。

不可忽视的“回扣”问题

一提到采购人员，很多人都会自然地认为这是一个很有“油水”的职位。在大多数人的印象中，公司采购人员在采购过程中常常有人请吃请喝，还可以拿到回扣，十足一个“肥缺”。如何防止采购人员私拿回扣等不正当行为，成了让很多企业头大的问题。了解采购人员拿回扣的原因

某知名企业采购人员，负责采购一种公司使用量较大的配件。尽管工资不菲，但他并不满足，他知道，作为一名采购人员，有时凭借自己几句话，就能决定对方是否能够合作，于是动起了歪主意。

他以业务不好为由，告诉一家供应商如果不降价，就换一个合作伙伴。供货商一下子就明白了这种“点拨”的涵义，于是咬咬牙，主动提出给他3%的回扣，以获取继续合作的机会。这个机会则为他自己带来了6万元的外快。

拿了几次回扣，他的胃口变大了，竟要求供货商把3％的回扣提高到5%。供货商终于坐不住了，一怒之下，向他的企业检举了他。东家一听，自己的员工竟然干出这等败坏企业名誉、侵犯企业利益的勾当，和供货商一起报了警。

当然，这种利欲熏心地讹诈回扣的采购人员属于少数，但并不代表没有。从表面上看，采购人员拿到的回扣是供应商给他的好处费，实际上，这种好处费是商品价款的一部分，是一种攫取企业利润的行为。所以企业管理者一定要填补管理漏洞，杜绝“回扣”发生。

由于工作表现出色，小吴被公司提拔为财务经理，可还没有高兴几天，就愁眉苦脸，闷闷不乐了。原来他一上任就遇上公司采购人员私拿回扣东窗事发，此事暴露了公司管理上的漏洞，还因此造成原料供应失常，使公司的生产不能按计划完成，与客户签订的一批销售合同，也因此不能按时交货，不仅收入全无，信誉受损，还可能要赔偿一笔数额不小的违约金。总经理命令小吴牵头在一个月内必须拿出一套切实可行的办法来加强采购及存货管理，以杜绝此类事件再度发生。尽管小吴深知此事事关重大，可惜他一直从事会计、记账工作，对于财务管理一知半解，一时犯了难，不知从何着手。

尽管说采购人员拿回扣，已经成了一个公开的秘密，但是作为企业，肯定不会允许这种管理漏洞的存在，一旦这个公开的秘密影响到了企业正常的经营管理秩序，说明其中的问题已经很严重，必须着手解决。由于这种操作方法在采购工作中已经根深蒂固，很难根除，如果等到此时再处理，除非组建新的采购队伍，但这样既浪费时间，又不会起到标本兼治的效果。

杜绝采购拿一分钱回扣，就是降低一分钱成本、增加一分钱的利润。道理很简单，“羊毛出在羊身上”，采购拿的回扣，实际上就是在“吃”企业的利润。因此，降低企业成本，就要从防止拿回扣做起。

1。开放采购渠道

企业应该定期招标，做到货比三家，择优择廉选购。对于未能中标的供应商，应该定期与其联系，责成供应部门要求供应商对产品的质量、价格经常与公司保持联系，再与已中标的供应商的产品的质量和价格进行综合比较，以确定招标结果是否合理。

2。适当提高采购人员工资

一些企业认为采购工作相对容易，因而选择的采购人员往往资质平平，给的工资自然相对较低，但却忽略了采购工作对降低企业运营成本的重要作用。适当提高采购人员的工资待遇，可以增加采购工作的吸引力，增强采购人员对企业的忠诚度，抵消回扣对其的诱惑力。

3。轮换采购人员

企业可以借机构调整的机会，对采购人员进行调整，避免“轻车熟路”和“老朋友好办事”的现象出现。这样一来，供应商的推销员无法和采购人员保持长期联系，也就降低了采购人员索取回扣的可能性。

4。严格采购人员绩效考核

绩效考核是减少采购腐败主观因素的绝佳法宝。在防止采购人员拿回扣及绩效考核等方面，跨国公司有许多可以借鉴的成熟经验，比如量化业务目标和等级评价。好的绩效考核可以让采购人员在主观上为企业的利益着想，客观上为企业的利益服务，而不会去蓄意经营自己的谋利空间。

在考核中，可以交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：采购成本是否降低，在卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平，采购质量是否提高，质量事故造成的损失是否得到了有效的控制，供应商的服务是否增值，采购是否有效支持其他部门（特别是生产部门），采购管理水平和技能是否得到提高。

当然，这些指标还可以进一步细化，比如把采购成本细化为购买费用、运输成本、浪费成本、订货成本、期限成本、库存成本等，然后把这些指标进行同期比较，就可以得到一个综合评价，也就是业务绩效。在考核完成之后，还需要根据采购人员的绩效等级，予以晋升、奖励、警告或辞退等处理措施。对个人素质的评价相对灵活，主要内容包括谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价基本上都与业绩评价相联系，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，确定如何进一步在个人能力上提高。

绩效考核不是最终的目的，考核之后应该安排一定的职业规划，其中应该包括下一阶段的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。

5。与其打压抵制，不如让回扣合法化

与很多企业强烈反对采购人员拿回扣的做法不同，古井贡酒独树一帜地提出了“让回扣合法化”的做法，允许采购人员要回扣，但同时又给他规定一定的额度。为什么他们会这样做？一方面，要不要回扣很难做出机械的规定，如果把回扣一概视为“非法”，严格禁止，反而会刺激一些采购人员拿回扣的欲望；另一方面，不加限制地允许拿回扣，必然会给企业带来巨大的损失，该压的价格不压，采购的成本就会涨高。

提升企业的劳动效益

企业发展不前，运转陷入困境，这是很多濒临破产的企业所面临的问题。造成企业出现这样状况的最大问题就是企业的效率太低—低效益的劳动让企业陷入了发展的困境。企业能否健康快速的发展，取决于企业劳动效益的高低。企业劳动效益低下，为企业造成的最大的损失就是浪费了企业的资源。在当前这个讲求低成本、高利润的年代，低效益的劳动已经成为了制约企业发展的最大“瓶颈”。所以说，企业能否在这个竞争激烈且利润日益微薄的年代取得良好的发展，并进一步做大做强，关键就在于企业能否提升企业劳动的效益。

1963年，比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特这两位从俄勒冈大学毕业的校友决定联手创业。由于他们两个人都非常喜欢体育，于是便决定开一家体育用品制造公司。很快，比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特的公司创建了起来，名字叫做“蓝带体育用品公司”。

当比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特的“蓝带体育用品公司”创立之后，根本没有人注意到这样一家小企业，因为当时美国的体育业才刚刚兴盛起来，体育用品在很多人看来根本就不会有多大的销路，体育用品的发展比较滞后，很多运动员只选择那些不论从规模上还是名气上都比较大的体育用品公司生产的产品。然而，谁也不会想到，就是这个看似毫无名气的“蓝带体育用品公司”创造了后来的世界体育用品市场的销售神话，因为它后来的名字几乎全世界人都知道—“耐克体育用品公司”。

在企业创立之初，比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特就非常注意员工的劳动效益，因此他们总是留下那些拥有高度敬业精神的员工，而那些应付差事、劳动效益低下的员工在“蓝带体育用品公司”连两个礼拜都呆不下去。所以，比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特被那些遭辞退的员工称之为“有失人性的老板”。但不可否认的是，正是比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特这种注重员工劳动效益的管理方式，让“蓝带体育用品公司”取得了快速的发展。

1972年的时候，“蓝带体育用品公司”已经成为一家小有名气的体育用品制造企业，他们生产的体育用品因为质量好、设计符合人体运动原理而得到了很多消费者的认可。就是在这一年，比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特决定将“蓝带体育用品公司”改名为“耐克体育用品公司”。

1973年，“耐克体育用品公司”迎来了公司历史上的第一位重量级产品形象代言人，当时全美2000米和1000米的田径纪录保持者斯蒂夫·普雷成为了第一个为耐克公司的运动鞋代言的体育明星。斯蒂夫·普雷穿着耐克标志的运动鞋在赛场上夺得一个个冠军奖杯的同时，比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特的体育公司也开始书写自己的传奇。

1978年，耐克国际公司正式成立，耐克生产的体育用品开始正式进入澳大利亚、加拿大、南美和欧洲市场—当初的一家小公司已经成为了一个大型跨国集团。而在此时，全美的体育事业已经有了巨大的发展，新兴的体育市场已经进入繁荣期。全美四大体育联盟—职业橄榄球联盟（NFL）、职业棒球大联盟（MLB）、职业篮球协会（NBA）和职业冰球大联盟（NHL）已经拥有了无数的体育迷。但是，当时在美国体育市场上占着销售排行榜第一位置的却是阿迪达斯，不论在从研发技术上，还是在企业经营管理上，1920年就成立的阿迪达斯公司都要比耐克强大得多。但是比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特相信，耐克公司迟早会成为像阿迪达斯一样强大的体育用品制造企业，因为耐克公司的劳动效益并不比阿迪达斯公司的劳动效益低多少，耐克缺少的只是一个发展壮大的机会而已。

1978年，耐克公司生产出了世界上第一款气垫专利技术的跑鞋—Thaiwind田径运动鞋。同年，耐克公司的体育服装生产线开始运转。但是，耐克公司依然没有等来那个可以让他们一飞冲天的机会，因为当时的阿迪达斯公司正如日中天，体育市场份额有一大部分被阿迪达斯公司占据着。

1984年，等待了多年的耐克公司终于等来了让自己一飞冲天的机会，一个年轻的黑人小伙子出现了。这位让耐克公司一飞冲天的黑人小伙子就是被称为“篮球上帝”的迈克·乔丹。这一年，对于耐克公司和迈克·乔丹来说是截然不同的，耐克公司这一年可以用幸运一词来形容，而迈克·乔丹这一年却得用“短暂的不幸’，的一词来形容。因为在这一年的选秀大会上，在大学期间就取得辉煌成就的迈克·乔丹只以选秀第三名的成绩进入NBA，而梦想能够穿上阿迪达斯球鞋的迈克·乔丹遭到阿迪达斯公司的冷遇。当时整个世界都低估了迈克·乔丹，低估了这位日后的“篮球上帝”。当然，耐克公司除外。

时任耐克公司总裁的斯特拉塞认为，这个夺得全美大学篮球联赛冠军、又帮助美国篮球队在当年的奥运会上夺得金牌的黑人小伙子一定会成为篮球界的天皇巨星。所以，斯特拉塞想尽一切办法要让迈克·乔丹成为耐克运动鞋的代言人。当时，NBA篮球明星中代言费最高的是著名球星贾巴尔，他的代言费达到了每年10万美元，就连有着“魔术师”之称的约翰逊的代言费当时只有每年7万美元。但是，耐克公司为迈克·乔丹提供了年薪25万美元的代言费，这创造了当时体育用品市场上的“天价”记录，而且特意以迈克·乔丹的名字来命名他代言的远动鞋。出乎斯特拉塞意料之外的是，耐克公司为迈克·乔丹提供的这份合同竟然遭到了拒绝，因为迈克·乔丹更喜欢阿迪达斯。十分搞笑的是，迈克·乔丹所喜欢的阿迪达斯却不看好他，阿迪达斯更看好即将在下一年进入NBA的另一个篮球天才、迈克·乔丹一生最著名的几大对手之一—“大猩猩”尤因。不过，迈克·乔丹是一个非常听父亲话的小伙子，在其父亲的建议下，迈克·乔丹最终还是和耐克公司签下了5年的合约。

此后发生的一切已经成为了世界上所有篮球迷都津津乐道的事情：迈克·乔丹以自己的辉煌成就和巨大的商业价值让耐克成功超越阿迪达斯，占领了篮球鞋市场上65％的份额，而耐克也以自己的影响力和成功的商业运作帮助迈克·乔丹创立了著名的“乔丹运动鞋品牌”，并让迈克·乔丹的影响力通过耐克公司的“造星计划”发展到了全世界的各个角落，取得了双赢的效果。因此，很多人在说起耐克公司的时候，总是认为耐克公司的崛起和迈克·乔丹、科比·布莱恩特、勒布朗·詹姆斯等大牌体育明星不无关系。但是，耐克公司的创始人菲尔·奈特则说：“我承认耐克的发展离不开那些星光熠熠的体育明星们，但是我更想感谢的是那些为企业带来高效益的员工们。”高效益的劳动才是耐克公司腾飞的真正推动力。

提升企业的劳动效益已经成为现代企业必须攻克的课题。俗话说得好：“良将配强兵，拿下长安城。”企业劳动效益的提升，不仅要依靠企业管理层的努力和科学合理的规划，还应该注重企业员工劳动素质的提升，其中任何一方的劳动效益得不到有效的提升，就必然会影响企业整体的劳动效益，导致企业在低劳动效益的生产经营过程中产生极大的浪费。因而，现代企业要想占据足够多的市场份额，就必须提升企业的劳动效益。从现代企业管理的角度出发，提升企业劳动效益、减少企业资源浪费的方法有以下三个。

1。优化企业劳动系统，分工清楚，岗位明确，并有相应的劳动生产量作为保证。

企业的劳动系统是否足够完善、足够先进，决定了企业的劳动效益的高点。从现代企业的生存发展状态来看，但凡那些利润水平高、企业工作环境舒适度高、能够让员工充分发挥自身能动性的企业，无一不具备着完善和先进的企业劳动系统。所以，任何一个想让自己的企业获得较高劳动效益的企业都必须优化企业的劳动系统，使企业在系统化的生产经营过程中提升自身的效能。

现代企业优化劳动系统的关键点就是企业分工必须明确，并且要将最合适的员工安排在最适合发挥其能力的岗位上。很多企业在生产经营过程中，由于其劳动系统在创建之初就已经形成，因此企业管理层总是想尽一切办法去完善企业的生产经营制度，总是寄希望于企业的生产系统能够为企业的发展带来更多的生产力，增加企业的效能。企业管理层的这种做法是正确的，但却不是最好的，因为任何一个组织的制度都是为一个组织的系统服务的，但是制度只能够对组织系统本身进行一些补充，却不能从根本上解决系统上的漏洞和缺陷，所以，只有优化组织系统，从最根本上做出改变，才能够提升组织系统的效能。

因此，对于那些创利能力低下的企业来说，就应该从最根本上做出改变，即在优化企业系统的基础上完善企业制度，只有这样才能够有效地提升企业生产效益。另外，企业在明确分工之后，理应对企业的劳动生产量进行计算，制定出能让整个企业快速运转的劳动生产量，让企业既不背负沉重的负担，也不造成企业劳动资源浪费，只有这样的企业才能够获得较高的劳动效益。