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第七章 谁来尊重员工（第2页）

那么，员工会产生怎样的想法呢？是自己真的干不了这份工作，还是这份工作不重要呢？其实都不是，是管理者忽略了员工在工作中的重要性。大多数成功的企业，在对管理层进行培训时，都会特别强调一点：到各处走动的时候，要多强调员工工作的重要性，多说一些鼓励性的话。这会不断增强员工的事业心，让他们时刻产生一种“自己很重要”的感觉。如此，他们才会愿意安心于这份工作，为这份工作更多地去付出。

但是许多企业因为受一些条件的限制和影响，从员工进入公司到培训上岗，管理者往往会忽略员工个人的价值取向，以及他们在工作中的位置，甚至只记得工作，不记得员工。即使一位优秀的员工，如果企业忽视了他的存在、他的贡献，那么在以后的工作中他肯定不会再有更出色的发挥。

美国3M公司总裁德西·德布莫内认为：“关键是让员工感到他们很重要，你要能使一个人感到重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天的干劲，小猫也会变成大老虎。”那么，德布莫内是如何让员工感到自己重要的呢？他讲述了自己先前的一段经历。

公司曾经的销售业绩并不理想，员工离职率也一直居高不下。为了吸引、留住优秀人才，提升在职员工的工作热情，公司鼓励每一位员工去积极地吸收他人的工作成果，为己所用。但是，这一招并不见效，原因很简单，在3M公司，员工之间的竞争从公司创立的那一天起就没有停止过，再者，员工因此也会产生一些利益纠纷，所以员工想轻易得到同事的成功经验几乎是不可能的。德布莫内也因此变得一筹莫展。看来他的这项改革计划在公司内部是行不通的。于是他四处走访，希望得到一些成功企业家的秘密。显然没有人能告诉他应该怎么做。一天，他似乎悟出了什么，急匆匆地冲进公司，然后对所有的员工说：“你们必须要使自己的工作变得重要！”

有些员工抱怨自己的工作毫无激情可言，而羡慕同事的工作很有挑战性、有情趣。于是，德布莫内会满足这些员工的要求，让他们自行挑选公司内部自己喜欢的，并且自认为擅长的职位，然后给他一周的时间去尝试。有些优秀的员工还因此得到了一份新的工作。一般情况下，这些员工在新的职位上工作都比较卖力，并且力求在管理者面前证明自己，从而赢得一种“自己很重要”的感觉。德布莫内认为一位优秀的员工，这种感觉是必不可少的。这对他们来说，往往会激发出一种责任感与精神动力。

让员工觉得自己很重要是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，才愿意站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法、探讨工作，完成管理者交办的任务，心甘情愿地为团队的荣誉而付出。

关心员工的身心健康

现代社会紧张的节奏、激烈的竞争、过度的工作压力等，使人们的思想、价值观、心理、行为等发生了一系列变化。使员工长期处于疲劳、烦躁、压抑的精神状态下。各种负面情绪如不及时宣泄，不仅严重危害员工的身心健康、降低工作效率，还会影响企业的效益和发展。这客观上需要人们及时有效地进行自我调整来适应新的生活与工作环境。而企业的管理者们也已经清楚地意识到，员工的心理健康问题如果没有得到及时有效的疏导，会给企业的声誉造成极大的影响，其程度不低于“刹车门”对丰田的影响和“漏油门”对英国石油的影响。

一名非常优秀的大学生毕业后进入了一家私营企业，不到两年的时间，他便成长为公司的骨干，但正当他备受公司认可的时候，他却突然提出辞职。上级领导很是不解，私下沟通才知道了他离职的真正原因。他说：“除了上下级关系之外，我实在无法认可我的领导。我与他一同出差，路上意外生了病，他却不理不问，一味督促我提前完成任务、缩短行程安排。我无法从内心尊重他，在日常工作中总是难免有意见冲突。”

一件小事，让公司苦心培养的人才尽付东流，我们在感叹这位员工承受力不够的同时，是否能够想到领导的失职之处呢？

我们都知道应当善待员工，因为组织的任务最终要靠他们来完成，而且，他是与你朝夕相伴的战友。你应当真正地为他们着想，决不是偶尔的问候并让他们知道你很关心他们。

许多企业都很关心自己的员工，却很少提及他们的心理健康因素。其实，员工由于在工作中有情绪波动、心情不佳的情况，他们的思想就会开小差，或对设备检修不彻底、或简化标准化作业程序、或为减少故障延时采取非正常手段处理设备故障等，为事故埋下隐患。

如果哪个员工有不健康的职业心理，他就会在工作中有所表现。比如，因收入分配不公、提干无望、家庭经济困难、人际关系紧张等因素，在心理上造成压力，如果不能及时有效地排解，久而久之，心理就会扭曲变形，进而演变为不健康的职业心理。而不健康的心理总会找一个宣泄之处，性格外向的人会直接向上级发火、发牢骚，故意对着干，不服从指挥；性格内向的人则可能情绪低沉，借酒浇愁，不思进取，浑浑噩噩。给企业造成的负面影响主要有：缺勤率、离职率、事故率上升，人际冲突加剧，工作积极性和创造力下降，工作效率和业绩下降，客户服务质量降低，人力资源管理成本上升，企业内部的合作与竞争氛围受到影响等。

企业关心员工的工作状况、生活条件时，也应该关心员工的心理健康问题，否则，这个系统就是一个有缺陷的工程，是一个不完整、不科学的体系。解决员工心理问题是保证安全生产、长治久安的根本措施之一，我们应该把它放在显著的位置，列入重要的议事日程中。

企业的管理者都应明白：关心员工的身心健康，就是关心企业的健康成长和持续发展。对于企业来说，采取有力措施帮助员工降压减负，关心并保护员工的身心健康，无疑应该成为企业管理者面临的一项重要而紧迫的任务。因为我们看到，在损害员工身心健康、导致员工身心疾病的职业因素中，有企业制度不合理、不科学的弊端对员工的严重束缚；有企业运营机制、管理机制不顺对员工的严重伤害；有劣质的或过时的企业文化对员工的严重困扰；有劳资关系对立、干群关系紧张和人际关系的疏离对员工的严重打击；有违法悖德、丧失人性、巧取豪夺对员工身心的严重摧残；有组织局限、报酬不公和模式落后对员工的严重压制等。美国经济学家贝克尔提出人力资本是企业竞争力的最主要因素。而身心健康问题的凸现，会严重影响劳动者人力资本的质量，从而影响人力资本的收益。

这些因素，既是损害员工身心健康的职业压力，也是阻碍企业健康成长和持续发展的强大阻力。国内外的大量调查研究都表明：由这些因素形成的过重的、不当的职业压力，不仅损害员工的身心健康，而且也损害企业组织的健康。因此，关心员工的身心健康，帮助员工克服或减轻职业压力，就是消除企业或组织前进的阻力，解开束缚企业发展的枷锁。因此，现代人力资本投资应该增加心理健康投资的内容。心理健康投资包括心理知识学习、心理调节培训、工作环境改善、心理咨询、心理治疗等，目的是预防和解决心理问题，保持心理健康。

在企业讲以人为本的时候，首先应该以员工的身心健康为本，不关心员工身心健康的老板不是好老板，不关心员工身心健康的企业是不负责任的企业，这样的老板与企业是没有未来的。管理者要多参加员工的活动，了解他们的苦衷，及时与员工沟通，仔细倾听员工的意见。尤其对于员工提出的建设性意见，更应予以重视，细心倾听。若是一个好主意并且可以实施，则无论员工的建议多么微不足道，也要切实采用。员工会因为自己的意见被采纳，而感到欢欣鼓舞。即使这位员工曾经因为其他事情受到你的责备，他也会对你倍加关切和尊敬。

企业管理者还要给员工创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们。还要认同员工的表现，向员工表示赞赏，保持和蔼的表情。一位经常面带微笑的管理者，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的员工也会主动地提供“情报”。管理者的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响也不容忽视。若经常自然地面带笑容，自身也会感到身心舒畅。保持正确的举止，在无形中已引领你迈向成功的大道了。有许多运动员，都表示过类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想象自己获得胜利的情景。此时，力量会立刻奔涌而来。”一个保持愉悦的心情与适当姿态的人，更容易受到众人的信赖。

不关心员工身心健康的管理者不是好的管理者，不关心员工身心健康的企业是不负责任的企业，这样的管理者与企业是没有未来的。幸运的是，越来越多的企业已经意识到这个问题的严重性。人本管理、人性关怀已成为时代趋势和国际潮流。以人为本，在企业中表现为以员工的身心健康为本，一些企业也纷纷采用薪资、福利和培训等方式激发员工的主动性和积极性，帮助解决员工心理问题。

培养员工的团队意识

单打独斗的时代早已经远去了，我们迈入合作就是力量、讲求团队默契的新纪元了。领导干部不再是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管他们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，需要的不仅是一位好的管理者，更需要的是一位能投注于团队发展的真正领导人。

对企业管理有丰富的经验，并以负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士提议管理者要用“参与式”管理来替代“专断式”管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得可真是直指人心，因为在专业分工的发展环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作，通力合作，惟有这样才能快速、顺利、有效地完成工作。毕竟，一个企业的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正管理者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。

老板应该学会营造团队合作的气氛。老板将任务压给各中层管理者，将资源分配下去，将权力也授权下去。让中层先各司其职，在这个小圈子里先有合作的概念。让他们的身体力行来影响员工。鼓励他们彼此协作解决问题，而不是事事都由自己来仲裁。对于自己不动脑子，为图省事，事事上报的员工给予指导：“出现一个问题，你采取了什么措施，听取了哪些人的意见，现在解决到哪一步，真的非要我帮你解决吗？”

老板普遍有一个毛病，就是喜欢事事自己做主，时时有人汇报工作。如果老板整日忙于这些琐事，还有什么时间思考战略，还有什么时间做决策？做老板该做的事情，该放手的就放手。既然是团队合作，每个人都在其中，是大家的事，而不是组织中优秀成员的事。当然优秀成员的带头作用不容低估，但如果只有他一个人或几个人这样，结果很可能有两种：要么他一如既往，其他人按部就班；要么他被组织中的其他成员同化。很少有以一人之力改掉组织惯性的。所以从领导到中层对员工进行这方面的培训就迫在眉睫。有些企业的员工普遍把工作当成一种谋生的手段，没有远大志向，对金钱也没有太大奢望，加上自身的学习能力不强，有一小半人抱着混日子的思想。抱着一种对得起自己的工资，过得去就行了的心态工作。所以对他们的培训要做精心的准备，根据他们的心理接受能力，及性格特点，有针对性的准备培训方案，多安排案例讲解，少提理论；多让他们参与，少故弄玄虚；多一些笑声，少一点严肃。或者请专业职业培训机构的人来做培训，这样效果会更好一些。

管理者要在员工身上花时间，了解他们的喜好、特长、关注点。让大家能够取长补短。将合适的人安排到合适的岗位上去，让团队合作成为可能。在日常管理中要注意强调团队合作观念，鼓励团队合作意识。一个好的团队是不需要命令的，当有问题发生时，即使已经是下班了，他们也会三五成群，坐在一起研究一下，哪里出了问题，怎么解决最合适。在遇到问题时充分引导大家提出意见，并积极全面地考虑大家的意见，让每个员工都有参与的感觉，都有被重视的感觉。久而久之，大家便会养成一种团队合作的习惯。

对优秀团队设定奖励制度是对团队成绩的一种肯定，会激起团队成员的满足感、成就感与归属感。也在一定程度上加速了团队合作意识的普及速度，从而使企业内部的潜能得以尽快的挖掘和充分的发挥。

为什么日本企业中会有那么强的团队合作精神，让我们看看他们是怎么做的。在日本的企业中，要有奖金大家统统都有，要没有就都没有。组织中有人有、有人没有，就表示组织中有人优秀、有人不够优秀。若是如此，不够优秀的人就没有面子。这样大家就感觉不再平等，就会阻碍有效合作的进行。日本企业中的每一个人都是企业的一份子，工作中大家都要有贡献，一个人不能完成就上一个团队。所以日本企业的凝聚力很高，员工在一个企业通常会工作一生。我们未必要做到这种程度，我们只要把企业内部的潜力挖掘出来，就会做出了不起的成就。想想我们只是在为员工的双手支付报酬，而不是大脑。小企业常常抱怨庙小力薄，其实他们忽略了自己身边的一个个充满创造力的个体，而任其将智慧深埋心底。

任何企业能够成功，首先归功于有合适的人才在合适的岗位上。但光有了人才，彼此间不合作也是枉然。有些企业老板抱怨，我不是没意识到团队合作精神的重要性，只是我没钱做培训，也没这个精力做这件事。这个理由似乎很充分，其实是懒惰和不负责任。你觉得很重要的事情却不去做，是不负责任；你觉得做不到的事便不去做，是懒惰的原因使然。除非有哪个老板说，我赚的已经够多了，不想再赚了，否则这种想法是不值得原谅的。因为企业是以赢利为目的的组织，别忘了自己的目的和对员工的责任。

为员工创造良性的竞争环境

不知你发现没有，几乎所有的老板都向往具有良好企业文化的公司，都在设法强化自己的团队，使其成员能够协同配合，具有更强的凝聚力，创造更高的效率。但是，又有多少老板能真正地做好“协同工作”，倒是常有人调侃地说出一句《天下无贼》里的经典台词：“人心散了，队伍不好带啊！”

某公司质量部门的张主任，正面临这样一个问题：检验员田伟和伊雪峰因对检验报告的递交程序有分歧而产生冲突。田伟建议将检验报告交给负责样品生产部门的领班，而伊雪峰则建议将报告直接交给操作人员，以便尽快地加以纠正。他们俩都是出色的团队成员，就此问题，他们针锋相对地交换意见，双方都各有各的道理。

田伟和伊雪峰都非常喜欢竞争，经常或明或暗地“斗法”。但是这样，经常会使其他成员感到不愉快，一些本来容易解决的问题变得难以决策，不得不开会讨论。部门里有竞争是好事，但是张主任由于控制不当，放任自流，所以造成抱怨声不断的后果，影响了公司的氛围和工作效率。

竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争，是员工的创造力和工作士气的有力保障，是企业成功的必要手段。心理学实验表明，竞争可以增加员工50％或更多的创造力。其实，即使队伍好带，遇上没有控制力的管理者，照样人心涣散、精神委靡，照样劲头不足、无法“协同作战”。“千里之堤，溃于蚁穴”，企业的失败往往从管理者所忽视的方面开始，紧接着企业的发展可能违背了企业管理基本规律中的一条或几条，遭遇了企业成功路上的“拦路虎”。