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第五章 领导无形管理有道（第1页）

你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使，吆五喝六；也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。

1庇在管理

管理是一门科学，又是一门艺术。管好人、用好人对一个企业来说至关重要。有人当上领导之后，便开始指使别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法去做。殊不知，伟大的人管理自己而不是领导别人。

科学的管理、完善的质量控制，加上不断开发创新才能保证企业在变化的市场中始终立于不败之地。企业的最高管理者必须拥有先进的管理理念，这是企业管理的灵魂所在，只有管理者把握了正确的战略发展方向，制订了完善的管理制度，企业才能有条不紊地按照既定方向持续地向前发展。

随着经济的发展，企业管理也在不断进步。越来越多的人认为，员工与老板之间不应该是冷冰冰的雇员和雇主的关系。

沃尔玛推出了全新的人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说？零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从领导那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工成天为“老板”服务，谁来服务员工呢？在沃尔玛就是——领导。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OURPEOPLEMAKESDITFFRENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。

良好的服务换来了源源不断的客流，沃尔玛成功了。

要想成为一名卓越的企业家或高层管理人员，除了必须具备一个领导者的素质外，还必须在繁忙的工作中抓住时代发展的脉搏，及时甚至超前地把握住那些最前沿最全面的管理理念，使自己在激烈的竞争中脱颖而出。

提起中国的乳业品牌，人们自然会想起内蒙古的伊利与蒙牛。“先做人后做事，要做就做最好！”无论在伊利还是在蒙牛，这句话被奉为至理名言。这句话是李成云在伊利集团管理中提出的一个理念，现在已经被这两家乳业引进企业文化核心理念之中。

谈到“先做人后做事，要做就做最好”这个理念时，李成云颇有感触：做人是个基础，做事是个态度，做好是一种标准。

李成云认为：“思路决定出路，财富不在口袋里，应该在脑袋里，所有的东西都是观念的问题，有钱挣钱容易，没钱挣钱还容易，但有钱挣钱是资本下的蛋，没钱挣钱是思维下的蛋，你一定要用思想去考虑，把有钱的人，有资本的人，有能力的人，聚集在一起共同打造。在我国奶源决定市场。”

他正是靠着卓越的管理理念，才将“非常牛”的品牌迅猛崛起，短短一年，它不仅把健康纯正的奶品带给了千万家庭，而且还成功打开我国东北、华北、华中的乳业市场，把“非常牛”这一品牌迅速传递给世人。

在激烈的市场竞争中，只具有过硬的产品质量和企业信誉是远远不够的。要想取得更大的发展，必须有良好的企业管理模式。有效的管理方式是事业成功的保证。理念可以说是一种精神追求，是全体员工共同认可的理想观念，用以指导企业员工的行为，它能使一个企业获得强大的内在动力。理念的坚定性程度，将直接影响企业经营活动的成败。一个企业只有不断适应形势的变化，确立健全企业的理念，并且严守这一套理念，将之作为该企业一切政策和行动的出发点，方能取得成功。

可见，财富不是压榨员工得来的，而是善待每一个员工赢得的，精明的浙商早就意识到了这一点。正如九鼎装饰公司总经理周国洪所说：“就让别人去当老板吧，我只要参与分红就行了！能用别人的智慧和力量，来为自己轻松地赚钱，这才叫智慧。”

不要把自己当成总经理，也不要把员工就当成员工。

2鄙佟肮堋保多“理”

有人认为，“管人”就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”。事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。

不管是什么样的员工，从内心来说，都不喜欢被人管。知识经济时代的管理也早已变成先进思想的领导，而较少简单严格的管理。因此，领导的管理，就是要少管多理，这里含有多理解、多搭理、多梳理、多调理等意思。

员工管理工作决不等于单纯的“管束”和“制约”，而应闪耀着人文的光芒。对此，我们提倡对员工多“理”一些，多一些柔性的充满情理的人文关怀；少“管”一些，少一些刚性的冷冰冰的机械管束。“管”要在“理”的基础上进行，“理”是为了“管”，是更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。多“理”一些，少“管”一些，就是要尊重员工的意愿。

“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后各种各样的矛盾依然会存在。

所以，优秀的领导者不会让手下觉得他在管人。领导和管理的最终目标是趋同的、一致的，基本职能也是互融的、相通的，但两者仍然有着显著的区别。

（1）领导者强调未来，是播种者；管理者着眼点在目前，是花匠，懂得怎样修剪树枝，美化环境。

（2）领导者是曹操，懂得用‘望梅止渴’的远见和激励；管理者是孔明，擅长‘草船借箭’的计划与执行。

（3）领导者犹如建筑师，知道怎么设计最有效能的房子（组织）；管理者是包工，懂得怎样把房子（组织）造得最有效率。

（4）领导是做正确的事，即dotherightthings，管理是把事情做正确，即dothingsright。

所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，如果你发现自己的公司这里需要管理，那里需要管理，不是说明你的管理本事大，工作忙，更不是高效率，而这恰恰说明你的公司没有管理好，好的管理的极限是不再需要管理。从这个意义上说，最少的管理才是最好的管理。因为人人学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。

“管”要在“理”的基础上进行，“理”是为了“管”，是更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。

3蔽；管理——激发自动自觉

生于忧患，死于安乐，这是古人总结出来的真理。忧患意识不是消极意识，不是杞人忧天，更不是患得患失。它是在深刻领悟客观事物复杂性、文明进步基础上的一种理性自觉，一种防患于未然的积极的心理酝酿和理智谋划。对于领导者来说，忧患意识能让他们保持一种警觉状态，居安思危，未雨绸缪，有备无患。一旦出现危险征兆，领导者就能马上启动预警系统，运转应急体系，以应对即将到来的危机。

众所周知，日立制作所的“日立”牌电器产品享誉全球，在世界各地市场都占有很高的市场份额，为公司赢得了丰厚的利润。1995年度决算，该制作所的营业额为8416亿美元，利润额为147亿美元，拥有资产9162亿美元和员工331852人，是1996年全球100家最大公司的第13位。位于东京的日立制作所能够取得这样骄人的成绩，在很大程度上要归功于公司的忧患意识。

日立面对自己的成功，从不沾沾自喜，固步自封，他们时刻想到的是市场上永无休止的残酷的竞争，如果掉以轻心，很可能会被对手击败。因此他们坚持把巨额的资金放在不懈的创新上，日立人相信，只有改进产品的质量，走在技术的前列，千方百计去满足消费者的需求，才能立于不败之地。

在残酷市场竞争面前，没有一劳永逸的事，要时刻保持清醒和谨慎。据统计，在世界第一次出现石油危机的1973年以前，日立将营业额的5％投入科研开发新产品和改进产品。石油危机的1974年，公司的经营利润虽然有所下降，但它们没有减少科研的开发费用，反而增加到当年营业额的54％。到1976年增至6％；从20世纪80年代起，则升到37％，与它的经营利润额几乎相同。

日立制作从不吝啬在科研开发上面投入巨额，因为他们知道居安思危的重要意义。他们认为：眼前的收益固然重要，但更重要的是培养五年、十年后的企业成长力量，使公司永远保持很强的竞争力，不被激烈的市场竞争遗弃。正是这种强烈的忧患意识，使得日立的技术一直能够领先，事业也蒸蒸日上。

危机管理如此重要，那么，如何处理危机呢？以下三个方面需要管理者来掌握。