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第四章 为将之道当先育才（第2页）

如果你正在培训新雇员，不要指望在短期内就能见效。多数人在学习中都会遇到某种困难；有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。雇员们学得快时要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。反复向他们讲解应如何去做。告诉他们，别人在学习这一部分工作时遇到了困难，但不久之后他们都能找到窍门。如果工作很复杂，就带领雇员做一遍，你做复杂的部分，让他们做容易的部分。然后逐渐让雇员去从事更困难的工作。记住告诉他们去做什么，怎样做，以及为什么要这样做，多多给予表扬和鼓励。

然而，也有一些企业管理者，特别是民营企业管理者由于思想认识上的一些误区，包括担心员工提高技能后会跳槽等，因而缺乏对员工培训的热情和措施，并最终导致企业发展后劲不足。要知道，人才的知识技能是需要不断更新和补充的。

一些企业在对员工的培训上存在以下误区：

误区1：培训“无用论”

在一些企业管理者看来，对员工进行短期培训不会取得立竿见影的效果，培训不仅耗费员工的工作时间，而且也耗费企业资金，得不偿失；有的管理者认为培训是可有可无的事情，多年来一直未搞培训，企业一样照常运作。

误区2：培训“流失论”

为了加强新招大学生的实际操作技能，一家企业选送了一批大学生外出培训学习。然而，在对他们进行了专业技术培训后不久，好几位大学生跳槽了。老板很气愤地表示：花了那么多的钱培训新员工，结果却跳到竞争对手的企业去了，以后再也不送员工出去培训了。在现实中，确实有些企业的员工经过培训后流失，给企业造成一定的损失。特别是民营企业，员工流动性相对较大，一般在15%~30％，有少数企业高达50％。很多企业为了避免这种情况，对本来就犹豫不决的培训更加望而却步，认为不能“为他人做嫁衣”，当企业通过培训将员工素质提高了，使他们的翅膀变硬了，他们就会选择跳槽，使别的企业尤其是竞争对手坐收渔翁之利，企业岂不是人财两空？

误区3：培训“万能论”

一些民营企业在重视员工培训的同时，不知不觉又进入了另一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训……只要出现什么困难，有了什么危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的“万能钥匙”。殊不知员工成才需要一个过程，仅靠几次培训就想解决企业遇到的问题是远远不够的。

一位人力资源管理专家在某企业开展企业人力资源管理培训时，这家企业的老板向专家抱怨，有些员工的素质太低了，而且越来越不听话，希望专家能通过培训帮助解决“听话”的问题。这位老板的如此请求，实际上就是把培训万能化了。

人才是个动态的概念，其知识技能是需要不断更新和补充的。企业不应把人才当做不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个“蓄电池”，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。

无数成功企业都有一条相同的经验，那就是着眼未来，着眼发展，大力培养人才。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。

通过培训可以使员工获得发展的机会，满足其自我发展的需要；建立科学、系统的员工培训机制，可以充分挖掘员工的潜能，为企业和社会多作贡献……这些，都是被许多有远见企业的实践所证明的。

从一定程度上讲，企业的竞争是人才的竞争，而人才的竞争关键是培训的竞争。企业应将人才视为“蓄电池”，不断地为其充电。

3倍栽惫そ行培训

任何一个人，并非天生就作为人力资源要素发挥作用，需要通过教育使之具有劳动能力。就是进入工作岗位后，由于要适应工作要求，尚需不断再培养、再教育，公司人力资源开发与管理，正是承担着这一重要任务。

王永庆说，“人才的培养最重要”，“不培养人才，无疑是最大的浪费”，“培养人才要有一套计划，使人才能够循着设定的训练过程，就像开一条路，让人们能够照着路子走”。

按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历如何，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一份心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。三是在工厂基层磨练意志，使他们知道一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上主管，就能知道基层在做什么。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。

台塑对学员寝室的安排：他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，这样，他们之间将有机会交换不同的工作经验。

在餐桌的安排方面，台塑要求：学员每周要换桌一次，使更多的学员相互认识，为以后可能的业务沟通打基础。

学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。

学员们，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10~15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。

录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从。

一个成功的管理者会让他底下所有的员工——不论在哪一个阶层，都能够系统地接受各种训练。这不只因为他关心他们，而且也因为这么做是有经济效益的。根据调查显示，受过训练的员工，表现得比那些未经训练的同事要杰出得多。

单靠个人闭门造车式的自行练习，是不够的。这就好比一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果也只是会把错误的方式学得很完善而已。

要把训练当成是一种自我提高的方法，它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程和必须付出痛苦的代价。

所以，作为一个公司的领导者，你应该认识到培训是公司在人力资源上的长期投资，公司的业务发展是以员工的发展为前提，培训是促使员工成长的长期有效的手段。

下面是卡耐基培训员工的6条秘密：

（1）给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。

（2）真正地关心他人。受训者应该像迪士尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。

（3）不批评、不责备、不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡耐基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己的理由辩护。

（4）帮助新管理人进行管理。受训者应学会突破自己的外壳，帮助新管理人改进业务，清除部门障碍。

（5）学会从别人的角度看问题，受训者要将心比心，站在别人的位置去考虑问题。