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第三章 管理者要端正自己的工作态度（第2页）

常言道：子女是看着父母的背影长大的。木匠或雕刻匠在成名匠之前，一般师傅只告诉他们：“看着做吧!”就是让他们自己摸索学习，学到的就是自己的。

在一般企业中，也常应用此种方法来训练员工。例如，某大建筑公司在召人新进人员的头一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进人员而言，感受又是如何呢?

“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它可能是目前治疗神经病最卓越的方法。其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送人之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。

如此一来，病人便完全沉没在自我领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以思考并追根究底，有时甚至承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘与消除迷惘的过程中，他们终会达到一种“悟”的境界，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，由原来极内向的性格，逐渐向外向发展，从而变得外向。然后，让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作，效率往往倍增。

管理者只有保持自己态度的乐观才能进而影响下属。你的态度绝对不容忽视，因为它主导着你的行动。

马克斯韦尔在他的《领导力21法则》一书中讲述了一个管理者能力的“磁力法则”。即“你是怎样的人，就吸引怎样的追随者。”我们从爱迪生的一生可以看到，他的乐观态度及热诚不仅驱动了自己，也激发了其他人“不成功不罢休”的精神。他刻意把这样的态度传遍公司上下。有一次他说道：“如果我们留下乐观开朗的品质给下一代，就等于给了孩子一份无价的资产。”不过可惜的是，我们常常会发现，有些管理者自己的态度不佳，却要求周围的人要乐观友善。这种言行不一的方式对下属是不可能有感召力的，因为人们会说“他都那样，还说我们……”

作为管理者，如果你已经拥有了积极乐观的态度，那么就应该保持它；相反地，如果你很难对自己或他人抱持积极的态度，那也别泄气，因为你可以选择自己的态度，你也可以改变它。

人生中不快乐的事情，多半是由于你盲从了自己的感觉，而没有发挥驾驭自己的能力。当你面对新的挑战时，你内心的声音会告诉你事情必败吗?如果你内心的声音常常是消极的，就应该尝试经常对自己多做些鼓励。训练一个人内心态度的最佳途径就是：预防你的心灵逐渐消沉，以免触礁自毁。

每个人都有自己的长处，你应该努力发掘下属与别人不同的地方，恭维他，对方必定以同样的态度对你。

平时你需要多留意时事及任何新消息，使自己能有各方面的话题跟下属沟通，建立一个博学的自我形象，令下属觉得跟你在一起眼界顿开，如沐春风。

【管理圣经】

人类最不可能被剥夺的自由之一就是，在任何状况下，我们仍然能够选择自己的态度。”

3．不要给下属贴上“标签”

上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，对于步调一致、发展生产有着重要意义。要重视员工，不要因为某些个人或一些群体不迎合自己的生

活方式而对他们作出价值判断。你的方式可能对你是最适合的，但决不能认定对他人也是最好的。生活中并不存在什么最好的方式。

对于管理者而言存在着这样一种危险：我们忘记了员工也是人。我们眼中见到的只是标签，把人偏见地模式化，而后我们就期望某种模式的人做出相应的行为。这种做法会导致考虑不周全的歧视并引发巨大的问题。

管理者在与下属关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因为外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。

虽然有的管理者并无本意厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免会接触到与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。

剔除对人的分类，人与人之间有很多基本的共同点：我们都有感情；我们都持有观点；我们都比他人认为的多一些智慧。把人们区别开来的是我们的服装、语言、口音、个人的经历、技能与背景。而所有这些都不应当使我们受到不同的待遇。

有些管理者由于他他们的职位，拒绝同下属谈话；有些管理者认为下面的人什么都不懂；这样的事数不胜数。利用地位权势占人便宜，鄙视下属，表现傲慢，以高人一等的态度待人——所有这些都标志着你是一位很糟糕的管理者。

因此，管理者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对自己且反对错了的吓唬素，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会。

人们都有一种本能的需要：希望被他人认可并被认为有价值。工作中最糟糕的经历不过是认为自己受到了贬低。这种经历可能是因为自己的口音或是在企业中的职位。人们最怕被人瞧不起，可很多管理者却在无意中一直这样做。他们忽视某些阶层的员工，后者会觉得被人抛弃，感到失望。这些管理者不愿去倾听低阶层的人的倾诉，对他们所说的话的价值一点儿不表示尊重。于是这些人最终就相信自己低人一等，工作不称职。

把员工当人来对待是说要对每一个人都表示真正的兴趣。

有一点要值得注意，有的管理者把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下属的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。

馈赠是一种加强联系的方式，但在管理过程中往往诱使管理者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。

管理者在交往中，要注意自己身边人员的状况。从实际情况来看，管理者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于管理过程既有积极作用又有消极作用。平时，管理者在一些事情上是依靠他们实现管理者的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成管理者的委托，于是就出现了“逆向”的情况。管理者周围的人可直接影响管理者行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。

显然，这些人不仅向管理者表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。

不要按照给每个人做好的“标签”而对人做出假想，不要持有偏见。我们的很多行为都是无意识的。我们没有意识到自己发出去的信号，甚至不知道自己在做什么。我们往往也意识不到给他人造成的影响。我们在不知不觉中就传播了自己的偏见。我们总是自动地做出假设：一个人的行为举止总要跟我们想象中的特定模式相吻合。当一个人真的这样做了，我们的偏见就又被加深了一层，全然不顾这些人表现出的例外。有这样一条不言而喻的道理：要像对待你自己那样去对待他人。分析一下你希望别人怎样对待你——那么就同样去对待每一个人吧，无论他们会是谁，当管理者也不例外。因此，你要记住的是：拒绝对下属的行为做出价值判断。做一名出色的管理者，你需要忘记他们“是谁”，而按照他们“是什么”来对待你的员工。

【管理圣经】

平等的第一步是公正。

4．但责己，勿责人

无论谁担任管理者，下属中难免会有人专门喜欢说明理由，为自己所做的事开脱。如果理由正当勉强还可以接受，而歪理则会使得管理者深感头痛。管理者要先懂得鞭策自己，只有以斥责自己的方式来指责犯错的人，才能见效，否则对方会视之为耳边风。

一个高明的管理者，会在责备下属之前先问自己，这个责任是不是我也有一份?这叫责人先责己。这样的管理者，才是勇于承担责任的管理者，才能让属下心服口服。

许多时候，特别是在事业受到挫折群众情绪低落时，负有一定管理者责任的人能引咎自责，就能产生振奋人心、鼓舞士气的作用。

1946年8月，华东人民解放军某部进攻四县失利，伤亡较大，士气低沉。陈毅对大家说：“三个月来未打胜仗，不是部队不好，不是师团不行，不是野战参谋处不行，主要是我这个统帅的责任，现在向指战员认个错。”全军上下被陈毅这种博大的气度深深感动，心中怨气一扫而光，后来连打了几个胜仗。

除了那些只宜于小范围内私下进行的以外，自责时要敢于揭丑，不要怕失面子，尽可能在较大范围内公开进行。原四川省省长张皓若曾应邀参加一个高教工作座谈会迟到了半个小时，张省长对此作了这样的讲话：“我今天迟到了半个小时，不管什么原因都不能自我原谅。我向大家做检查。不坚持改掉这种拖拉作风，还搞什么改革开放?”

不言而喻，一点失误，尽管由客观原因造成，当事人却立即进行公开的自我批评，这自然会得到群众的称赞。自责如果能于对手相结合，将显得客观公允，令人折服。

人才着实不好管理，但做管理者的，也不能因而置之不理。

王明新是个工薪阶层的员工，品德不佳，不但做事不认真，而且经常借故请假。

有一天，他接到经理写给他的一封信，信上说：“我一直以平和的态度对待你，凡事都抱着宽容的态度来处理，事实证明，我这种做法错了!如果我再不对你的所作所为进行提醒，不但对公司不利，对你自己也有害。你今天的态度根本是在欺骗你自己，对人生也欠缺思量。