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第七章 根治危机 打造最优秀的中层（第3页）

通常，在与领导相处一段时间以后，下属容易变成和他们上司一模一样的人，因为人们的确会从他们的上司那里寻求指导。这种效仿，不管是有意识的，还是下意识的，渗透在他们工作的方方面面。所以，你希望什么样的人为你工作?不管是行为上的还是交流层面的，你希望获得什么样的结果?一切从自己开始!

最有效的领导方法是身体力行，而不是发号施令。

孙策是三国时代才干出众的军事家和政治家。吴国的基业，多半是由他创下的。他的父亲孙坚，实际上从属于南方的袁术势力，生前虽有建树，却因受袁术操纵，跨江击刘表而身死。孙坚死时，孙氏基业几乎减缩到零。年仅17岁的孙策在袁术手下干了段时间，就渡江而去，逐个击败江东的大小割据势力，创立了一个强有力的孙氏政权。可惜的是，这颗耀眼的明星升起时间不长就陨落了。纵观孙策短暂的一生，是锐意进取，开拓创业的一生。

在孙策身上诸多的优秀品质中，有一点十分突出，就是身先士卒。从第五十回的“太史慈酣斗小霸王，孙伯符大战严白虎”中，就可见一斑。作为江东的霸主，三军的统帅，按常理，孙策的主要任务应当是指挥作战，而不应亲自冲锋陷阵，但孙策认为，如果自己“不亲冒矢石，恐将士不用命耳”，所以，他常常亲自出马，与敌方的战将拼杀。凭着高强的武艺和超人的胆气，他与刘繇手下猛将太史慈杀得不亦乐乎，其情形与典韦战许褚，张飞战马超颇为类似，只是典韦、许褚、张飞、马超都是勇悍的战将，孙策则是一个军事集团的首脑。在另一次战斗中，刘繇部将于糜与孙策交战不到三个回合，被孙策生擒，挟在掖下回阵，刘繇另一部将樊能挺枪来赶，孙策回头大喝一声，声如巨雷，樊能惊骇，栽下马破头而死。孙策回到门旗下，于糜已被挟死。孙策挟死一将，喝死一将，自此人称“小霸王”。

在成功的道路上，人们迟早会遇到指责和批评，如果你想成为一名出色的中层管理者，你应该去迎接暴风雨的袭击，接受批评和指责。

很多时候，人们常用自己的亲身经历作例证，对别人进行说服。这种说理方法具有现实性强、可信度高的特点，只要运用得当，很容易达到说服别人的目的。中层管理者只有身先士卒，做出榜样，才有号召力，才有资格率领下属前进。

战国时期，齐国的相国邹忌，常常思考着如何说服齐王听取他关于治国的策略，以使齐国强盛起来。

有一天，邹忌早上起来照镜子，在镜子中看到自己修长的身材、俊美的容貌、整齐的衣冠，颇有一些洋洋自得。

他边照镜子边问妻子：“你说我与城北的徐公谁美呀?”

妻子不假思索地回答：“当然是你美了，徐公哪里比得上你呀?”

邹忌有一点不相信，因为徐公是齐国远近闻名的美男子，于是便又问他的妾，妾回答说：“徐公怎么能比得上您呢?”

这一天有客人来拜访他，邹忌于是又问客人，客人说：“徐公没有您美。”这更使邹忌飘飘然起来。

第二天徐公来拜访邹忌，邹忌仔细看了看徐公，又照着镜子反复地对比，怎么看都是徐公比自己美。这引起了他的深思：明明是徐公长得比自己美，可是妻、妾与客人却都说自己比徐公美，这是什么原因呢?他终于想出了答案：妻子说他美，是因为偏爱他；妾说他美，是因为害怕他；客人说他美，是因为有求于他。

邹忌上朝去见齐威王，对他讲完了这段亲身经历的事情后，说：“现在齐国方圆千里，有一百二十座城，嫔妃左右，莫不私王；朝廷上的众臣，莫不畏王；国境之内，莫不有求

于王。由此看来，您受的蒙蔽实在是太深了。”

齐王听完邹忌的话，于是就下令全国：“群臣、官吏、百姓有当面揭发我的过错的，受上赏；上书揭发我的过错的，受中赏；能在大庭广众之中揭发我的过错的，只要被我听到

了，受下赏。”

这道求谏令刚下，群臣纷纷进谏，门庭若市；几个月之后，偶尔还有来提意见的；一年后，即使想提意见的人也没的可说了。齐国也因此而很快强大起来，燕、赵、魏各国都来齐国朝拜。

邹忌为了劝服齐威王接受进谏，就通过现身说法，由浅人深地向齐王阐明道理，说服了齐王纳谏。

现代企业中，中层管理者为了突破困境，要求下属同心协力渡过难关，但身居要职的中层管理者却依然浪费无度，公物私用。有些中层管理者虽然会对这种过于浪费的行为感到不好意思而有所节制，然而却没有太大的改变，依然滥用私权来满足个人的私欲，隐瞒实情和不公平的事到处充斥着。

群众期待的管理者，是在非常时期能够表现得与众不同，且能够断然地做出决定，迅速敏捷地采取行动。只有这样的中层管理者，才能强有力地支配部下。

1942年，为了粉碎日伪的封锁和包围，党中央和毛泽东同志发出了“自己动手，丰衣足食”的伟大号召，开展了轰轰烈烈的大生产运动。当时，周恩来同志在繁忙的工作中，仍抽时间和同志们一起参加生产。左臂受过伤，但他却全然不顾，在很短时间内就学会了全套纺线本领，并纺出了头等线。在一次纺线比赛中，还被评为纺线能手。周恩来同志的模范行动，极大地鼓舞了同志们的生产热情，在中央机关中迅速掀起了纺线热潮。

行动比诺言更响亮，领导只有和下属一起用行动来实现自己的号召时，才具有最大的说服力和影响力。周恩来同志的模范行动，所以能“极大地鼓舞了同志们的生产热情”，就在于他以自己的行动响应了党中央的号召，这比向中央机关干部做一次报告更为有效。

企业中的中层管理者也是如此。在竞争愈来愈激烈的今天，企业随时随地都会面临各种困难。如果企业不加紧脚步，进很难在这困境中取得一席之地。当面临困境时，中层管理者能够率先世族面对难关，坚定沉着的精神就会传达给下属，让大家都能够勇敢地面对挑战。

中层管理者既然要求下属做的，自己就应率先做到，这样才能取得主动权，才能得到下属的信任，下属们才会自觉地跟着中层管理者走。可见中层管理者的行动比嘴巴更能调动群众的积极性，所以身教重于言教。言行不一，这是身为中层管理者的大忌。除了工作上要带头之外，中层管理者的表率作用也应体现在日常生活中的小事上。中层管理者不能忽视生活小节，不能搞特殊化，不能因自己是管理者而忽视纪律。这样才能体现一个中层管理者对自己的严格要求。

懂得培养、推荐人才

《韩诗外传》中记载了这样一个故事：

孔子的弟子子贡有一次就人才问题，请教孔子：历史上哪些人称得上名臣。孔子以十分肯定的语气回答：“齐有鲍叔，郑有子皮”。齐国有鲍叔牙，郑国有子皮。子贡大惑不解，当即表示反对。在子贡看来，管仲、子产要比鲍叔牙、子皮功劳大得多。孔子解释说：“我听说管仲是鲍叔牙推荐的，子产是子皮推荐的，没有听说管仲、子产推荐了什么人呀。”

原来，孔子把是否推荐了贤才、培养了新一代优秀的接班人，作为评价政绩的标准。在孔子看来，推荐和选拔一位优秀的接班人，比什么都不易。选贤荐能十分复杂，面对有血、有肉、有思想的人，更何况“人无完人”，在许多人身上，往往是缺点与优点并存，选得准谈何容易。正因为被推荐出来的人才并不是完人，当他们刚刚踏上高位时，更需要老一代的热情扶持和帮助。这种荐贤、引贤，甘做人梯的品格才令人起敬！因此孔子才说，推荐贤者的人才是真正的贤者。

对一个生产企业来说，生产车间是企业的主战场，车间的管理涉及到产品的质量、数量和交货期，因此车间管理的重要性毋庸置疑。车间管理的主要内容都要通过一线班组来落实和执行，为了管理好班组，很多中层管理者认识到了班组长的重要作用，也很重视班组长的培训和培养。但其大前提——选什么样的人当班组长却一直被中层管理者忽略。目前，绝大多数企业班组长的任命都是由中层管理者指派的，这样做既不科学也不严肃。用什么标准，通过什么程序，选拔出能与企业共同成长的班组长，是中层管理者实行班组管理与班组建设中非常重要的环节。

作为生产企业的一名中层管理者，在企业中起着承上启下的作用，都有着独当一面的工作要做，都有一部分人员要管。对下级来说，中层管理者是下属业务技能的辅导者，是员工心态的建设者，是员工行为的指导者。

做好中层，要打造一支优秀的团队。团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同工作向往的人们结合在一起的人群集合体。可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。在这个氛围中，中层不仅要因人施管激发每个人的潜力，更要保持团队和谐，俗语说：“一个好汉三个帮，众人划桨开大船”等等，指的就是要依靠集体，不要单干、蛮干，一个人的精力是有限的。其中对员工的培养应该说是工作的第一要务。

普通员工一旦当上了班组长，就意味着他从此跨入了企业管理者的行列，对其个人的发展有着不可估量的意义，同时对其他员工也产生了巨大的影响。选什么样的人当班组长，意味着在企业里树立了一个什么样的标杆，倡导一种什么样的风气，倡导大家学做什么样的人。

班组长是企业生产的直接组织者和参加者，不仅是生产骨干、业务能手、员工榜样，更是基层管理者、现场指挥官。整个班组内员工工作的协调、生产调配和管理效果都要由班组长来决定。班组长既是员工与领导之间的桥梁，在工作中起着承上启下的作用；又是班组中员工与员工之间的纽带，在团队建设中起着核心作用。

过去我们常说班组长是兵头将尾，在职位的排列上，班组长是职位最低的干部，这只是表面的现象，其本质的含义是，班组长带有“亦官亦民”的双重色彩，他既要在员工中扮演工作榜样的角色，也要在管理队伍中扮演最低级别领导的角色，要对班组全体成员的工作业绩负责。

现在不少企业已经从班组管理上升到了班组建设这一更高的企业经营层面来解决一线管理的问题，这是一个巨大的进步。但这里有个更重要的承上启下的环节，即如何“带好”。“带好”始于“选好”，我们之所以重视选拔班组长这个环节，就是要通过选拔班组长激励所有的员工；让班组长在承担管理责任的同时感受成就感、光荣感和使命感。一句话：选对一个人，鼓舞一个班。

有人戏称班组长是“最低领导人”，中层管理者千万别小看这个“最低领导人”，他们的作用非同一般，因为班组长管理水平的高低，直接影响着中层管理者工作效果的好坏，决定着整个班组的工作绩效。决策再好，如果执行不得力，决策就很难落到实处。所以，中层管理者对班组长的管理效果直接影响着企业目标的最终实现。