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第六章 驾驭危机 重视中层管理者（第3页）

善于使用价值观来凝聚人的不只是外国人杰克一人，其实，中国的马云也是一位使用此招的高手。

尽管有人非议过阿里巴巴的商业模式，但没有人非议阿里巴巴的团队。毫无疑问，阿里巴巴的传奇应归功于一大群优秀的阿里巴巴人。而这群一度叱咤风云又特立独行的阿里巴巴人聚拢在一起，又自应归功于马云创建的独特价值观。

马云施了价值观这个魔咒，使那么多优秀的人能心甘情愿地甚至是降身份、降收入去跟他捕捉一个在当时还非常遥远的未来。

2008年10月15日，阿里巴巴B2B公司在香港开始首次公开发售（IPO）的路演，计划发行8。59亿股股票，发行区间在10～12港元，占扩大后总股本的17%。此次IPO融资额预计达到13。2亿美元。

对于一个仅仅只有8岁，目标是要做102年公司的企业来说，这无疑是值得庆贺的成绩。

对阿里人（而不仅仅是阿里巴巴人）来说，上市也许具有更特殊的意义。在阿里巴巴，只有工作满3年的员工才有资格称为阿里人。而对工作满5年的员工，阿里巴巴有一个更有特色的称谓：五年陈。作为纪念，成为五年陈的员工，都会得到一个刻有自己名字送出的白金戒指。

上市前夕，阿里巴巴平静得有些不太正常。每个人都按部就班，似乎没有人对即将到来的巨额财富给予太多的关注；每个人都一如既往，丝毫没有一夜暴富的兴奋。

在成功与财富面前，阿里巴巴保留着一丝可怕的冷静。

恰恰是这种冷静，让阿里巴巴在8年内从18个人的小公司成长为世界级互联网企业。

有人非议过阿里巴巴的商业模式，但从来没有人非议阿里巴巴的团队；有人非议马云善于炒作，但从来没有人非议马云的管理艺术。阿里巴巴的一切正符合向新经济投资的至高原则：只要有一流的团队和管理，你就成功了一半。

马云对自己的团队十分自豪，他说：“我最骄傲的是我们的人，其次是我们的投资者，最不骄傲的是我们的网站。”

沉迷于武侠江湖，曾在自己名片上只留下“风清扬”三个字的马云，将代表自己价值观的六脉神剑——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业——咒语般深植于阿里巴巴7000名员工的脑子里。

重视人才

留美硕士竞争村委会主任、海归女生成了苗莆里的园艺师……翻翻市场上流行的报纸，“海归”变“海待”早已算不上什么新闻了，大多数人一直把原因归结为“海归”们对工作的挑剔。但事实上，越来越多“海待”的出现，凸显了“海归”竞争力下降的现实。

且不说“海归”变“海待”，“留美硕士竞争村委会主任、海归女生成了苗莆里的园艺师……”的现象即便存在有的“海归派”学业不怎么好、留学徒有虚名、学成归国者众、“海归”不再稀奇、国内人才供需矛盾空前紧张的因素，却不能排除出大材小用、人才严重浪费所凸现的人才价值大幅度贬值的严峻现实。

从企业和行业层面看，企业的命运前途取决于其是否拥有一流的企业家、一流的人才、一流的管理者、一流的团队。虽然企业的产品质量、价格、服务、创新能力、投资强度、反应速度、企业规模、交货期限等都是竞争内容和竞争焦点，但背后都是严酷的企业人力资源竞争。

美国钢铁大王卡内基有句名言：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”由此可见，建立竞争优势的根本，其实就是培育和保护企业的人才竞争力。因此，我们必须彻底转变“见物不见人”的观念，切实做到以人为本，把发现人才、培养人才、吸引人才和稳定人才，让人才的创造性、积极性得到最大限度的激发，作为企业人才工作的主线和创新文化建设的核心理念。

再看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。原因何在？记得有一位研究婚姻家庭的大师说过，幸福的家庭都是幸福的，不幸的家庭各有各的不幸。把这句话改动一下，叫作成功的企业都是一样的，失败的企业各有各的原因，但有一点是共同的，那就是在用人上都是失败者。

近几年来，北大才子卖猪肉，本科毕业生擦皮鞋，教授看大门，众多大学毕业生竞争村官的报道络绎不绝。由此引起的纷纷议论归纳为两种基本观点，一种观点认为这是人才贬值，一种观点认为是正常现象并提出反问：为什么高校毕业生就不能卖猪肉、擦皮鞋、当村官，为什么教授就不能看大门，而后一种观点占了上风。一时间舆论倒向这些高级知识分子自己不过硬，要转变择业观念，做普通劳动者。

在人才短缺的挑战下，如何有效吸引、激励、用好、留住人才，克服内外部困难，取得企业最终成就，背后的企业管理哲学和战略至关重要。“相互投资”的人才管理哲学和差异化的人才管理战略有助于我们建立一个有序的人才竞争环境。企业对员工的管理类型大致可以分成以下四种：一是投资交易型（彼此没有长期的承诺，有的只是做好本职工作以及公平付酬），二是投资过量型（企业付出多，工会力量强大），三是投资欠缺型（利润率低处于转型期的企业，长时间不给员工涨工资），四是相互投资型（把员工视为企业的最重要的资产，员工有企业归属感）。有研究表明：无论是中国企业还是在华的跨国企业，当公司属于“相互投资型”时，企业的长期的整体效益与业绩是最佳的。

什么是人才？人才要不要讲人才的价值？这是不容回避的人才观的重要内容。人才需要学业作支撑，一个没有学问的民族是落后的民族，而落后的民族是不能建设现代化国家的。尽管有的人才文凭不高，但他们不可能是文盲，这些人才通常是没有在恰当的年龄进行学业深造的机会，因此他们后来发奋自学积极自修，结合实践增长能力终于成才。

刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山，心情非常高兴。一天，他大宴群臣，在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗？”众大臣七嘴八舌，有的说：“您治军严厉，甚至苛刻；项羽太讲仁义了。”有的说：“您最大的特点，是有功者赏，有罪者罚；而项羽嫉贤妒能，有功者害之，贤能者疑之。这就是您得天下而项羽失天下的原因。”刘邦笑了，说：“你们只知其一，不知其二。我之所以能夺取天下，主要是因为我善于识人用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人是人中之杰，我能大胆地使用他们；而项羽有一个范增却不能用，这就是我能夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。”

刘邦给了我们一个什么启示呢？作为一个企业的老总，不一定要有很深的专业知识，但要懂得领导知识，特别是识人用人知识，识人用人知识越精通越好。刘邦是个不爱看书不会武艺的市井之人，但他精通识人用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达理，武艺高强，但他不会识人用人，最后只好演出了一场《霸王别姬》了事。

一个成功的企业，往往都能凭借独特的人才价值观在激烈的人才竞争环境中取胜。企业之大忌之一就是企业人才的流失，这背后的根本原因在于重物轻人，就是管理理念上的落后陈旧。我们在此来考察这样一个问题：在一个企业中重要骨干的思想动向问题。应该说重要骨干的思想动向往往会影响企业生产经营大局。影响这些骨干思想动向的因素有很多：有对个人的生活状况不满、有获取报酬不公平的、有受外单位优厚待遇的诱惑、有由于领导工作方法不当引发的。尤其是当企业有暂时困难时，那些对企业前途丧失信心的骨干就会动摇。而这些人在离职前的较长时间内，总会把情绪的波动反映在行动上，背后讲落后话、闹思想情绪，消极怠工、干扰正常生产与工作，在这种情况下，作为企业主必须理性分析下属的情况，做好思想转化工作，能留就留，真正无法挽留时，还是创造条件让他走，这样才不会影响大局。

有一份调查表明我国社会人才浪费严重，人才闲置、荒疏和没有用到地方的状况严重，有过半的人才未能发挥作用或不能完全发挥作用，人才的显现的才能未能发挥作用，人才的潜能更加缺乏开掘。论人才就不能不顾人才的价值，人才没有价值就不成其人才。人才的价值不是主观判断的结果，也不能因体制机制匮乏、没有人才成长和发挥的环境就认定一些人不是人才。人才的价值要体现在从事复杂劳动的能力上，要体现在一定单位时间内、处在一定范围内对具体劳动的工作效能。

我们的企业家们应该看到的事实是，当今我国不少行业和所属单位还是粗放型的劳动，一些工作连初中生就能做，只要熟练就能做好。大学生以学校课堂和书本为主要学习方式，以实习阶段为辅助学习方式，这跟社会各单位的实情肯定有所出入。大学毕业生初来乍到不可能有熟练工那样的技能水平，因为熟练工日复一日年复一年地从事重复的工作，又在单位的特定环境中工作，比如一个经常拿榔头的工人，一个很少用榔头工作的大学毕业生一起比试，当然没有什么可比性。然而大学毕业生多少年的智力劳动（学习也是智力劳动），在智力水平上肯定要强于智力水平低下长年从事简单劳动的熟练工，如果大学生到了某一单位不仅不用多长时间就能掌握那些简单劳动技能，而且只要具备一定的工作条件和工作环境他们还可以从事复杂的劳动，并且这些复杂劳动是那些智力水平低又一直从事简单劳动者所不能做的，这种例子是很多的。可是，我们当今的社会急功近利思想非常严重，许多用人单位并不懂得人才规律、人才价值，高校毕业生找工作，他们恨不得马上能给他们孵出金蛋来，否则就认为这些不是人才。毋庸置疑，有些用人单位设备陈旧，工作理念的现状低于高校对学生的教育水平，反过来却说大学毕业生不能为他们创造价值，其实却是大学毕业生“英雄无用武之地”。

尊重人才就必须尊重人才价值，尊重人才的价值不能忽略人才的学业价值、复杂劳动价值、高附加值，那种把人才价值等同于谁都能干的擦皮鞋、卖猪肉、看大门，不过是刻意贬低人才的应有价值。

用人不疑

用人不疑是中国传统的信任方式，用在企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。无独有偶，美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。然而，眼下我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据一份调查分析：“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。”而西方一些企业在管理工作中，“管”与“理”的比例是2：8。

相当一部分企业有个现象——管理者“发号施令”，员工照章办事。在这些企业里，员工的最高目标就是干好分内的事，工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚，员工都很听话，少有人会越雷池一步。

用人不疑是一种较为合理的人才使用观。企业老总能做到这一步，才能充分发挥人才的最大主观能动性和成就。

崇祯就是用人多疑的失败典型：众所周知的袁崇焕就是最大的牺牲品，从刚开始的极其信任到最后的极度残杀，充满了多疑的用人方式。

崇祯为剿流寇，先用杨鹤主抚，后用洪承畴，再用曹文诏，再用陈奇瑜，复用洪承畴，再用卢象升，再用杨嗣昌，再用熊文灿，又用杨嗣昌，十三年中频繁更换围剿农民军的负责人。这其中除熊文灿外，其他都表现出了出色的才干。然皆功亏一篑。“闯王”李自成数次大难不死，后往河南聚众发展。明朝灭亡因为天灾瘟疫和崇祯多疑，和士大夫无关。明思宗崇祯求治心切，生性多疑，刚愎自用，因此在朝政中屡铸大错：前期铲除专权宦官，后期又重用宦官；中后金反间计，自毁长城，冤杀袁崇焕。崇祯的性格相当复杂，在除魏忠贤时，崇祯表现得极为机智，但在处理袁崇焕一事，却又表现得相当愚蠢。

可以这么说，如果崇祯用人不疑，李自成很可能被杨鹤、洪承畴、曹文诏、陈奇瑜、卢象升、杨嗣昌等将领剿灭，如果崇祯用人不疑也不会冤杀袁崇焕，如果崇祯用人不疑，用好洪承畴，也不会导致洪承畴最终降清。

企业老总对中层管理者的不信任，直接挫伤的是他们的自尊心和归属感。间接的后果是会加大企业离心力。如果企业的管理者能进行换位思考，与中层管理者建立起彼此信任的关系，在企业建立起一个上下信任的平台，无疑会增加中层管理者的责任感与使命感，激发他们内在的潜能。

而随着社会主义市场经济的逐步发展和企业全员劳动合同制的推行，企业劳动关系也发生了极大的变化，必须通过建立平等协商和集体合同机制，建立健全企业内部的劳动关系法律制度，以规范、协调企业内部劳动关系，使全体员工在集体合同的规范下各自履行义务，共同促进企业的发展。

在协商中，企业行政与员工代表地位平等，密切合作，按照劳动法规定的有关各项劳动标准，结合企业实际，进行了平等对话。在达成了共识的基础上，起草制定集体合同，提交员工代表大会审议通过，正式颁布实施。以调整企业内部关系，使党政与工会、员工之间增进了解，增强企业的凝聚力。即使员工深深地体会公司领导的关怀和爱护，又使行政领导进一步了解员工的意见、愿望和呼声，企业凝聚力明显增强，员工的积极性大大提高。