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第六章 驾驭危机 重视中层管理者（第2页）

企业管理的概念进入21世纪以来才被放在重要位置的，其实在过去的中国文化及实践里已经沁入了很多管理的概念，只是没有成为系统的方案。其实管理事一个很大的范畴，包括资金、制度、人事等等，同样在企业中它无处不在，任何一个制度的建立，任何一个模式的改革都是管理的体现。但是，目前的企业缺少一个核心的管理理念，管理水平比较初级存在着很多的问题：管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后等等。企业要想进军国际市场，在国际市场拥有一席之地，成为伟大的企业就不能落下管理这门深奥的学问。

但目前的企业普遍遇到了一个难题：中层危机。这个危机的出现主要有两方面，一是企业的中层跳槽走了；二是在职的中层没有工作激情了。于是，很多企业都在寻找中层管理人员。而企业在寻找一个中层管理者难，寻找到一个合格的中层更难。

于是许多企业便动用外部招聘的法宝。企业在招聘中层管理人员中应该注意以下三个事项：首先，要弄清楚自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，现在和将来他能够承担什么样的责任，能够为企业带来什么；其次，一个中层管理人士应该具有三种基本素质，职业技能、技术技能、工作态度，在这三个素质中，职业技能和技术技能是可以通过企业的自身培训去完成的，因此，企业应该看中的是一个工作态度，也就是在招聘中要去学会发现应聘者的成长性，他能否让自己很好地融入企业中，从而将自己的成长与企业的成长挂钩在一起；最后，应该关注下应聘者自身的个人品质，这一点将决定着他对周围员工的无形影响以及企业在发展中存在的风险。

面对中层职位的重要性和繁多的面试信息，企业如何才能保证录用决策的准确性呢？答案是找准依据是关键。面对繁多的面试信息，企业必须采用去粗取精、去伪存真的方法找到支撑录用决策的重要依据。一般来讲，在录用决策这一环节里，企业应该重点关注和分析这三个因素：

其一，企业自身的文化。企业文化也许是看不见、摸不着的东西，但它却实实在在地影响着企业的每一个角落，因此，在中层人员招聘上，企业应该关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配的问题。

其二，工作经验。也许在录用上我们不能唯经验主义者，但企业关注工作经验并不是关注其简单的工作经历，而是关注拟录用者在工作路程中所积累的管理能力和管理见解，这一方面有利于降低录用者不称职的风险，另一方面也有利于节省岗前培训时间，缩短录用者与企业的磨合期。由此可见，关注工作经验，通过工作经验来解读管理能力和管理素养也是找准录用依据的一种重要方法。

其三，职业道德。职业道德直接影响着职业的行为，进而影响到工作的效果，而中层人员作为企业的中坚力量，假若职业道德存在问题，那么其必将会对企业管理和运营带来不可估量的风险。所以，企业务必要在繁杂地信息中对拟录用者的职业道德有一个明确的了解，从而确保录用决策的准确性。

鲶鱼效应的故事，相信大家十分熟悉。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格比死鱼要高许多，于是渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息死亡，但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。

原来船长在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，便四处觅食。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，不得不加速游动，四处躲避。这样一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到了渔港。鲶鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而加速游动，于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应”。

“鲶鱼效应”对于船长来说，在于相生相克原理的应用。船长采用鲶鱼来作为沙丁鱼的威胁，促使沙丁鱼不断游动，保证沙丁鱼活着回到渔港，以此来获得最大利益。

对于企业来说，沙丁鱼就好比一批同质性极强的老员工，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，使整个机构臃肿不堪。管理者要实现管理的目标，同样需要引入“鲶鱼”，以改变企业一潭死水的状况。

生产空调的天亿公司近半年来业绩明显下降，老总其实心里非常清楚，之所以会出现如此状况，就是因为对公司中层管理者的疏忽。于是，公司老总开始大量招聘各类中层管理人才，有业务经理、技术骨干，可是半年下来，没有一个留下来，最长的在企业呆了三个月，最短的才一周。是老总招的人不优秀？还是企业缺乏吸引力？老总开始反思……

后来，老总回访了所有离职员工，发现问题是：他们受到了排斥。原有中层骨干，平时可能矛盾重重，但是当有外来者可能会影响他们的利益时，他们会空前团结，一致对外。

于是，老总改进了引进人才的办法：一是不管引进什么职务的人才，先从普通员工做起。工资可以按相应职务给，也与应聘者约定一定时间后会让其担任相应职务。这一招还真管用，老中层骨干不再抵触了，他们想：“这些新来的人，反正是在我手下，可以任我折腾，不会构成太大威胁。如果有异动，我可以马上干掉你。”另一招是分拆，当空降兵掌握企业的情况和本部门的情况后，老总就将部门职能分拆为两个或者三个部门。

总经理原来是技术出身，一直兼任总工程的角色。他上任总经理后，技术这一块成了空当。老总面试了一个在这个行业做了十多年的工程师，各方面条件都符合总工程师的要求，老总便对他说：“你是否愿意从普通工程师做起，你的最终职务目标是总工程师，至于多久能做到这个职务，要看你与企业的融合度。”他欣然答应了老总的要求。

事实上，他只干了三个月，就对企业的业务很熟悉了。于是，老总将他从技术部分离出来，成立了一个研发部，研发部的工程师全部是新招聘的，原技术部只负责日常生产中的技术问题与客户的售后服务，研发部负责新产品研发、新技术引进等。过了半年，老总又正式任命他为总工程师，管理技术部与研发部。

新官上任三把火，他一上任就大胆革新。成本降下来了，臃肿的机构简化了，无能的“沙丁鱼”被赶走了，有能耐的“沙丁鱼”得到了正面的激励，整个机构呈现出一派欣欣向荣的景象。

这就是天亿电器有限公司老总的管理经验。当然，从不同的角度分析，“鲶鱼”代表的内容是不同的，可能是领导，也可能是新来的员工。也许某一天你也变成了“鲶鱼”，赶着一群“沙丁鱼”向上奋斗；你的同事也可能是“鲶鱼”，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有“鲶鱼”，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，否则你也有被吃掉的危险；你的工作中也可能有“鲶鱼”，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让“鲶鱼”越游越欢，最好能到上一层工作岗位去搅动一番。

总之，“鲶鱼”在不同的企业代表的职务可能不同，但是作用是一样的，就是让员工努力与组织保持同方向，永远充满激情地向上游。

以价值观来凝聚人

著名管理学家德鲁克曾指出：“一个人要在一个组织中获得成果，其价值观念必须与该组织的价值观念相容。否则，这个人将不仅会遭受挫折，而且还将不出成果。”只有企业的价值观与员工的价值观相一致，目标得到认同时，员工才会有参与这个目标建设的热情，这个企业才有发展的活力。反之，价值观得不到认可，就不能调动员工的积极性，企业的发展也就失去了动力支持。所以，企业必须清醒地把握企业和个人的价值关系，让员工找到价值归宿，努力创造“企业为我，我为企业”的双向互动的良性价值关系循环。

企业核心价值观是企业本质的和持久的一整套指导思想和基本准则。海尔集团董事局主席张瑞敏曾说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化的核心内容应该是价值观。”随着经济的发展和企业经营模式的转变，核心价值观在企业发展中的作用日益凸显出来。中外的成功企业几乎无一例外地拥有独特而先进的核心价值观。这些价值观如同企业的灵魂，成为企业经营管理的指南和不断发展的内在驱动力，使企业在激烈的竞争中保持着旺盛的生命力。就生动地说明了价值观在统领企业、凝聚人心中的重要作用。

阿里巴巴的价值主张是“一个让员工追求梦想的快乐社群”。波特曼丽嘉酒店的价值主张是“帮助绅士淑女成功”。宁波方太公司主张“产品、厂品、人品”三品合一的核心价值观。所以它希望人才有创新和竞争观念，有良好的价值观和态度，诚信、正直、敬业、勇于肩负责任；有强烈的成就动机，善于自我激励，勇于超越、追求卓越；有良好的学习能力；善于沟通，乐观自信，充满激情。方太走的是一条“做专、做精、做强、又好、又稳、又快”的“厨房专家”之路。

所以一个优秀的企业应该通过企业的价值观来凝聚自己的中层管理者和其他优秀人才，具体可以从一下几个方面展开：

1。确立正确的职业价值观，理念凝聚人。

创建良好的企业文化，将有助于形成广纳群贤、施展抱负、充满活力的企业氛围。因此，企业应确立自己的一整套企业文化理念系统，以“依法治企”和“以德治企”构成企业管理的两个支点，让优秀员工尤其是中层管理者感觉身在企业有一种自豪感和责任感，并为之奋斗终生。

2。完善全方位的保障体系，福利凝聚人。

企业应注意营造汇聚人才的良好环境，为他们提供良好的工作条件和生活条件，营造民主活泼的学术氛围、和谐融洽的人际关系。要关心、爱护、理解、信赖人才，激励他们充分发挥聪明才智，使他们充满实现自身价值的满足感、贡献烟草事业的成就感和得到企业尊重的荣誉感，以赢得人心，稳定人才队伍，不断增强企业的凝聚力。

企业要有足够的竞争力就要有核心、有信念、有共同价值观。企业的灵魂是企业家的价值观，也就是说，企业文化是企业家的灵魂。企业家把自己的信念、价值观让员工接受，是企业拥有长久战斗力、凝聚力、竞争力的重要基础。

企业员工间要有共同的文化价值观，企业才有凝聚力，才有共同的目标，共同的方向。企业文化不是企业有多少制度，写多少标语在墙上。重要的是企业文化渗透在员工的心里有多深，这个文化实际上是企业家的灵魂。

作为风险投资家，美国人杰克?潘考夫斯基经常在中国的各种论坛上发表演讲，他最津津乐道的就是“人对了，公司就对了”。

刚来在中国投资的前三年里，杰克一口气并购了多家企业，然而管理者队伍却跟不上公司的发展。杰克开始思考招聘思想开放、年轻化、既熟悉中国企业的运营方式，又具有跨国公司的工作背景的“新一代的管理者”。最后，杰克招聘来了50个这样的人，这些新加入者还只是一支杂牌军，他们每个人都带着原来公司的印记。杰克要做的，是要打造一支具有凝聚力的队伍。

杰克非常明白：价值观对于中层管理者来说具有导向作用，一个人想做什么、怎么做，在很大程度上是个人的价值观的体现。对于企业也是如此，企业的价值观是企业内部所有员工做事的理念、行动的指南、努力的方向。统一的价值观就是所有员工思想意识层面的价值取向总是一致的，并且所表现出来的言行与之吻合。如果选择的是消费者导向的文化，那全体员工就要树立让消费者满意是最有价值的事情的理念，并且要深入到骨子里，对于违反的行为要进行惩罚。如果倡导的是创新，那所有员工就要以创新为荣耀，并让社会看到你们处处在创新。如果企业内部的价值观没有一个统一的标准，高层领导人强调创新，而中层管理者不认同，工作就没有办法开展，员工也不知道该怎么做，就无从谈业绩。所以说统一的价值观是企业业绩的基础，是团队最大的凝聚力，一个团队只有目标一致了，成员才能同心协力朝着共同的方向前进，才能实现组织的目标。

为此，杰克请来了人力资源咨询公司来帮忙，他们一起花了6个月的时间，去和每一个经理人谈话，问他们很多问题，其中一个最重要的问题是：你为什么到亚新科来工作？

杰克和人力资源咨询公司的顾问把自己关在一个房间中整整两天，去看每一个人的故事——每一个人来到亚新科都有他自己的理由，但是杰克要寻找的是：在这些理由中，哪些是相同的？他发现，几乎所有人的理由中有一点都相同：到亚新科来，他们有着“我们正在创造着什么”的兴奋感。亚新科由美国资本投资，却将总部放在中国，来这里工作的人们希望这家公司能够真正成为一个融合东西方优势的跨国公司。于是杰克在一张白纸上写下了亚新科的愿景：建立一个真正的全球性公司，其独特之处在于它能够将中国的与世界的精华融为一体。

杰克接着和顾问还是回过头来听每个人的故事，继续发掘这些故事中相同的东西，最后，亚新科确立了五项价值观：团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇、远大目标。

杰克依靠价值观凝聚了团队，50名管理者中的绝大多数人都留了下来，成为了亚新科的中坚力量。杰克说：“我并不是坐在那里闭门造车，想出这些价值观，把它们写在墙上，然后我就回家睡觉去了，以为这一切就会自动地走进人们的心里。正相反，这些东西都是从每个人的故事当中得来的，是大家共同追求的东西，我们把这些提炼出来，让大家知道，公司的目标和个人的目标是统一的。正是这些东西让大家兴奋，让大家每天早上爬起来努力工作。”