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第五章 高层反思 如何留住中层（第3页）

集团公司与香港生产力促进局合作，举办了二期高技能人才培训班，所属企业选送了100名优秀技师和高级技师参加培训，并多次组织高技能人才赴欧洲、日本有针对性地培训考察；有国外技术引进项目的企业，还积极利用与国外先进制造企业的合作机会，采取“请进来，送出去”的形式，聘请国外技术专家到企业进行专项培训，选送岗位需要的优秀技能人才到国外进行考察、培训、研修，进一步拓宽了高技能人才的视野。

通过选送优秀技能人才参加各种形式的培训，提高了他们参加培训的积极性和自豪感，达到了既提高技能、又体现价值的双激励。

相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位（特别是主要岗位）进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。事实证明，通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效的提高工作效率和工作质量。

营造环境

待遇优厚至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于中层管理者自身价值无法实现所造成的心理缺憾。企业要靠自身的发展留“心”、文化留“心”。因此，企业老总要认识到：要想留住优秀的中层管理人才，必须为其营造宽松环境，搭建施展才华的舞台，从而使他们有一种家的感觉和理念，这个家就是企业文化——是人才思想的归结地。

福建煤电公司自2005年积极推行中层管理者竞争上岗制度以来，已有35名优秀的普通管理人员通过竞聘考试走上了中层管理岗位。后来，又有10名福建煤电公司员工从40人中脱颖而出，进入公司生产、政工类中层管理职位的考核阶段。

该公司牢固树立“人才是最宝贵、最重要的战略资源”的理念，努力为人才成长营造良好的工作环境，组织开展了“建设百支骨干队，培育千名班队长”活动，强化“师带徒”传帮带的考核管理，提高一线员工综合素质。为进一步激发各类人才的积极性、创造性，创新人才选聘机制，搭建公平竞争平台，公司制定出台了《关于深化干部人事改革实施意见》，对中层管理人员的培养、选拔、考核、任用和管理作出了详细的规定。同时为了建立与社会主义市场经济体制相适应、与工作业绩紧密联系，鼓励人才创新的分配制度与激励机制。目前，一线员工中有2911人通过了采掘初、中级技能鉴定，有1550名一线农民工被选留为合同制工人。

在当今社会中，没有创新精神和创新意识的部门负责人是适应不了形势发展的要求，在具体操作过程中，政策的执行不应是机械性的，而是一种创造性的劳动，要综合部门集体的智慧，善于在工作中不断发现问题，研究问题，解决问题，培养独立思考的能力，富有创造性。

要达到以上综合能力，除自身努力外，合理的培养环境也相当重要；

要为中层管理者搭建培训平台。每年组织学习进行有针对性的培训，重点放在管理信息、管理经验上，提高管理效率。同时重视专业知识的培训，结合岗位特点和个人基本素质，采用“请进来，走出去”等多种形式，进行轮流培训，提高业务素质。通过轮岗竞争，拓展工作视野，增强工作能力，向一专多能，业务与管理兼容的方向发展。增强全局意识，服务意识，提高管理层次和干部的综合能力。

在知识经济时代，许多企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致企业由盛而衰的重要原因之一。

知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前，许多企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。

企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其他企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

企业高层应因地制宜，抓好中层管理者队伍建设。一方面，要重视、开发、运用好现有中层管理者，把思想品德、专业知识、工作能力和工作业绩作为中层管理者考核的标准。另一方面注重抓好后备干部的培养，立足当前，着眼长远，按照定岗、定员、定责的要求，对后备干部进行系统、有序、针对性的培养，经过合理竞争，从而提高中层管理者的整体素质。

企业要发展，人才是首要的竞争力。永和大王自从被上市企业菲律宾快乐蜂餐饮集团收购后，在人力发展发面做了许多调整，短短两年时间就吸收了各个领域的管理人才。

首先，设定了五年的发展计划，明确了在不同时期、不同地区、城市的人力需求及人员胜任资质。对于有潜力的员工，公司将进行重点培养，并根据个人的兴趣、公司的需求、岗位的设计等让员工有多方位的技能：比如在每个分公司，会挑选各分公司经理全面负责一个地区独立、完整的运作；当地的行政主管也有机会承担人事、行政、IT、采购、物流等支持工作；行政主管不再是单一的负责人事行政工作，而是积极参与公司的策略规划。还有就是实行人员调动、轮岗，年轻的营运主管均有机会到全国各地的分公司工作，在地区总经理辅导下，独当一面。两年之内，这些人员至少应在两个城市经过历练，既丰富了个人阅历，也增强了实际解决问题的能力。所以，永和大王大部分管理人员都有在中国几大城市工作的经历。公司也因此有了继任的后备库——当有新地区建立新公司，这些人员便是考虑人选。

其次，对于应届大学毕业生，永和大王会提供一系列的培训。按培训计划，一个应届生经过一年三个多月的培训后，通过考试，便可以晋升为一名门店经理，全面负责整个店的运营、人事、财务、配送、工程、企划宣传等工作，管理将近50人的团队，也相当于一个小型公司的经理。快乐蜂集团为了拓展中国市场，目前已派部分餐厅见习经理去马尼拉接受更专业的培训。

第三，永和大王认为，留住优秀人才更重要的是有一个良好的工作环境。有数据表明，员工的离职13以上的原因是因为主管的缘故。直接上司对于部门的指导起着至关重要的作用。很多优秀人才更在乎能从老总那里学到什么、在这个公司里他的发展在哪里。因此，永和大王对高一级主管的培训非常看重。

优化激励

当一个企业老总想要激发中层管理者时，必须要根据中层的内在愿望来“定制”。因为每一个中层管理者都会有几方面不同的要求。首先是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑能否独当一面？或者要不要自己创业？成就感的需求会激励中层往上走。另一方面，中层管理者需要有安全感。企业高层往往对待中层是干得好则留你，干不好则要走人，这对中层来说是很残酷的。

在市场经济条件下，企业必须加强对人力资源重视和开发利用，企业发展和创新离不开员工的素质不断提高，建立以人为本的激励机制，有效地激励企业员工，最大效力地发挥人的潜能，为中层管理者营造一个良好的工作环境，这对企业的生存与发展至关重要。

激励机制包括物资激励和精神激励两个方面。

???1。物资激励

企业一般都重视对中层管理者的物质激励，但这个阶段的人，由于其职位、年龄、学历等方面的原因，大都存在不同于一般员工的需求，中层管理者对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到大家认可，希望自己的工作富有意义。所以企业制定报酬分配时，不但要重视物质激励的基础作用，也要重视非物质激励对中层的影响。比如晋升、外出培训、与高层的经常性沟通都是激励多样化的表现形式。

雅戈尔的做法值得借鉴。企业发展到一定规模，中层也有了一些钱后，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。之后，企业又鼓励中层管理者把子女送到国外学习，为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提了一个更高的目标。另外，企业老总也应该积极探索不同的激励方式，动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式都值得尝试。

2。精神激励

企业员工作为一个社会人，不仅有物质上的需求，更需要情感上的交流、关心和尊重。从某种意义上说，情感是维护企业内部团结一致的相当重要的纽带。企业员工之间，上下级之间，只有具备共同的情感基础，才会形成共同的目标、共同的信念和统一的行动。古人云：“上下同欲者胜”。要做到上下同欲，不仅要落实责、权、利，更要重视情感的沟通，做到尊重人、关心人、理解人，使员工与企业风雨同舟、福祸与共。精神激励在激励机制中起到很重要的作用，它主要包括目标激励、尊重激励、参与激励、培训与发展激励、荣誉和提出升激励以及负激励等。

（1）目标激励

一个人只有目标，有追求，才会有动力。目标具有引发、引深和激励作用。只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力，每个人除了对金钱物质目标外，还有如权力、成就的目标，作为企业管理者就要将每个人内心深处这种目标挖掘出来，并在工作中不断引导和帮助，使他们能朝着这一目标努力奋斗。

一家主要经营电脑软硬件服务的高科技公司老总李刚是一个很有个性的老总，李总是一个很有浪漫气息更是一个喜欢做梦的的企业家，他总喜欢给员工讲述他的梦想，同时鼓励他们要经常寻找自己的梦想，并为了梦想而努力。

每个人都有梦想，所谓梦想，无非是愿望，有近期的，也有远期的。不同的人有不同的梦想。作为总经理的李刚就把帮助部门经理实现梦想作为一项重要的工作来抓，并且定期召开中层管理者的梦想大会。

????当李总听完他们所说的梦想以后，便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现，一旦确认可以实现。他便和大家一起讨论如何实现，作为老总，他当然根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少，为各个经理制定不同的工作目标，并规定好完成日期，例如在三个月内把销售量提高20%，在半年内开发出适合中小企业的财务软件等等，作为老总，他会对大家进行详细的跟踪，制定严格的绩效考核办法。在这个过程中他会经常出来帮助中层们，以让中层们尽快的实现自己的梦想。一旦在规定日期内完成了制定工作目标，他将代表公司赠送给中层们梦想大礼――当然就是他想要的梦想了。

他经常鼓励中层们，人一定要有梦想，并且应该为了实现自己的梦想去努力，只要你的梦想是合理的，当你努力到一定程度后，你的梦想自然会实现的。

因为此事，公司被当地的媒体戏称为制造梦想的公司，确实，在短短的几个月内，公司几个中层管理者的梦想都实现了，想得到奖金了拿到了自己满意的奖金，想旅游的也去旅游了，想和自己偶像歌厅共进晚餐的也实现了。大家心里都很高兴，工作战斗力空前的强盛。作为公司的老总，李刚当然高兴，因为公司的业绩在飞速的提高，应该说是爆炸式的速度增长……

（2）尊重激励

企业的健康、持久发展离不开全体员工的共同努力，企业老总固然会说公司的业绩是全体共同员工努力的结果，但不一定真正做到了尊重那些在创造企业效益中默默奉献的员工。要尊重员工个人的价值和地位，这样才能使得员工体会到自身价值在这企业中得到肯定和实现，激励员工更加努力工作。

除了统一的制度性激励以外，还需要有针对性地进行不同的激励。例如，针对成就型的中层，应该多给他一些机会，当他犯错误的时候，要给予一定的包容。而任务导向型的中层，可能并不认同某件事，但只要高层分派给他，他就尽量去完成，对于他们，应该注意给予一定的职业安全感，如果中层由于任务分配等原因工作出现问题，高层要勇于帮他们分担风险、承担责任；对于关系导向型的中层，应该多给一些关爱，创造他们和高层沟通交流的机会，避免让他们产生被冷淡的感觉。????

（3）参与激励