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第五章 高层反思 如何留住中层（第2页）

在企业发展过程中，诸如市场开发、产品创新、人事管理等因素，哪一项做不好都会出问题，而在影响企业发展的诸多要素中，企业文化是重要的。当一个企业已经确立了产权关系和管理体制，企业文化的建设就成为关键。

企业文化就是以价值观为核心，激发员工责任心和创造性，培养企业团队精神，提高企业效率的一项管理基础工作。它渗透在生产经营活动的各个环节中，着眼点就在加强企业凝聚力的形成、培养人才、造就优秀的员工队伍、建立企业现代化的经营理念。企业文化的核心是企业精神，一个人要有一种精神，一个民族要有一种民族精神，一个企业也要有一种企业精神。如果一个企业没有一种求生存、求发展、蓬勃向上、奋发进取、创新开拓、团结协作的精神，一定缺乏生机和活力，在激烈的市场竞争中就会衰败。

每一个企业都有自己的企业文化，只是有的是自觉的，有的是不自觉的。没有提出来，或没有写成文字，并不等于没有自己的企业文化。有一些老总以追求个人利润最大化为目标，把企业和员工当成个人发财的工具，这也是一种企业文化，但这些都是落后的。

60～70年代的日本企业以集体的板块意识和传统的家庭观念为企业的核心的精神，强调员工的“归属感”，一个企业就像一个大家庭，使员工在企业中就像在家庭里一样。日本以这样的精神推动企业发展，一举成为世界强国。美国在二次世界大战后，不断推动和加强企业管理，把心理学、行为科学列入企业管理之中，以充分实现个人价值为核心的企业精神被普遍重视和发展起来，形成美国企业文化，从而成为世界第一强国。紧随其后的韩国、新加坡等努力学习美国和日本的先进经验，发展了各自的企业文化，造就了亚洲“四小龙”高速发展的业绩。所有这些，无不看到企业文化在企业管理和发展中的重要地位和作用。

企业的改革发展中，对一些新旧观念的碰撞、矛盾应给予足够的重视，否则就不能推动企业的前进。首先要看到，我们头脑里过去的旧观念、旧思想不可能很快都丢掉，仍然会影响着我们的行为，为了求得企业得到顺利发展，老总们不能糊里糊涂在旧观念里过日子，要勇敢地正视和抛弃旧观念，提出先进的企业管理理念和企业文化，这比什么都重要。

企业文化要靠制度来体现和烘托，靠氛围来影响，靠细节来体现，这是建立在制度之上的一种更高层次的管理。对于企业，技术可以仿制，管理模式可以引进，形象包装和品牌建设可以交给专业公司打理，唯有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积累和创建。企业文化的建设不是一个人、一个部门就可以做好的，而是需要全体员工、所有部门共同努力奋斗的。

企业文化建设和推广，就是要让员工爱企如家。要使员工爱企如家，企业首先要像个“家”，使员工真正爱得起来。只有使员工在这个“家”里感受到家庭般的温暖，感受到中国传统文化中的人情味，具有安全感、信任感和优越感，才能心悦诚服地为这个“家”的存在和发展而拼搏。所谓“士为知己者死”、“滴水之恩，当以涌泉相报”。

企业文化主要有以下四项内容：互相尊重，忠于企业事业；精诚服务，以顾客为焦点；拼搏创新，造就企业名牌；科学管理，提高企业效益。这四项内容是一个互相联系不可分割的整体，企业文化是有层次的，首先是物质文化，其次是制度文化，第三是精神文化，最后是行为文化。企业老总头脑中的思想、管理理念，只有扩散为企业制度，而且必经最终渗透进员工的心灵，成为员工的追求时，才能成为企业文化。

优秀的企业文化有四个作用：导向作用，把员工导向共同的目标；凝聚作用，减少内耗；激励作用，激发员工的荣誉感、责任感；规范作用，给员工的行为提供一个准则。这四个作用引导员工树立正确的价值观念。我们不要把互相尊重仅仅视为是个人关系的改善，而要把互相尊重提到企业的精神支柱的高度来认识，把互相尊重作为企业全体员工和事业发展的源动力，只有忠实于企业，才能保证为共同的目标奋斗，形成归属感，形成企业和员工的经济命运共同体。“互相尊重，忠于企业事业”是企业对全体员工的要求，首先是对领导层的要求，是领导者个人素质修养的核心问题，领导层在这方面必须起表率作用。

有人认为，现代企业要把追求利润作为企业的唯一目标，只把服务作为手段，这些看法是不正确的。应该把精诚服务理解为企业经营的最高目标，为什么要这样提呢？就是要求员工充分自觉地认识到企业的存在和发展取决于市场的竞争力和应变能力，而其最终的衡量标准是客户和社会对企业的接受程度。

企业的最终目标是：第一，让用户花最少的钱得到最实惠的商品；第二，创造社会效益；第三，为企业的股东和员工创造发展的机会和增加收入，第三项是随着前两项的实现而随之实现的目标。

准确地说，经营就是服务。企业的产品开发、生产、销售等所有的工作，水平高低是看客户的满意程度。当然，企业的各个工作环节有的是直接的，有的是间接的，但都要想到这个问题，想与不想不一样，如果不想，仅仅想自己的小圈子，不想自己所做的事情与顾客是什么关系，往往就会迷失方向，颠倒了企业和客户的关系，所以“精诚服务，以顾客为焦点”应该作为我们企业经营的最高目标。

“拼搏创新，造就企业名牌”，把创新与名牌的结合放到战略地位，使创新成为名牌的基础，成为企业发展的动力，企业在管理、营销、技术等诸多方面都要创新，在各个岗位上都要鼓励创新。所谓“名牌”产品是企业各种优势的集成，从而形成了企业与产品的知名度。实际上这是企业全体员工长期辛勤劳动积累的结果。

要成功地塑造企业文化，有四个关键问题需要注意。

第一是自然法则，所谓自然法则就是宇宙的规律。比如。有一种文化概念：做好事一定有好报。这句话符合自然规律吗？一车人出车祸，平时一向做好事的人，就不会受伤吗？这显然不合理，在企业里很认真干活的人就会被提拔吗？答案是不一定。所以，错误的价值观念会影响很多人，并阻碍企业的成功。因此自然法则是第一个要思考的问题，了解自然法则需要突破心智模式与运用系统思考。

第二是民族特性，每个民族都有其独特性。举一个最简单的例子，对美国人来说，一就是一，二就是二，制度就是制度，可是对中国人来说，白纸黑字的制度一点没改，可是执行的时候会因人、因时、因地而改变。比如上班要准时，同样都是八点上班，可是不同的人迟到会受到不同的处分，有的人迟到，领导会睁一只眼闭一只眼，有的人迟到后果就会变的很严重。西方的管理者严格遵守指挥线，中国的老总往往喜欢跳级指挥，也经常接受部属越级报告，所以我们在执行企业制度或方案的时候，如果不了解中国人的特性，将会变的很被动。不过有趣的是学习西方科学管理比较容易，外国人学中国文化比较难，这也许是我们的优势与未来挑战世界级企业的法宝。当然身为一个中国人不理解中国文化，将是一个极大的悲哀。

第三是企业类型。不同时期需要不同的企业文化，例如在创业初期必须要有冲劲，强调行动；进入二次创业期要求讲制度化、标准化。不同类型的企业也要运用不同文化，举例来说，某一家制造业企业原本的文化是层次分明的军事化管理模式，由于赚钱便投资IT行业，这时如果文化不作适当修正，一味强调原有的文化，不仅无法领导高知识水平的员工，也无法适应IT行业的快速与弹性，过去的成功可能导致现在的失败。

第四是经营者的期望。有些经营者喜欢大格局，有些人喜欢稳扎稳打，有的讲求排场，有的非常节俭，如果经营者不先清理自己的想法，创建文化时，一定会遇到重重阻碍。

做好人才培育

企业人力资源开发与建设，与培训工作紧密相连。但因为企业培训不像市场营销或具体经济开发项目那样立竿见影见效，很容易被企业高层管理者所忽视。可以说，企业培训工作组织的成败、效果的好坏，与企业高层管理者、特别是企业老总的参与程度有直接的关系。

企业老总必须认识到，留不住人才和培育人才是两码事。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，也不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育干部。在科技发展的今天，有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而会成为企业发展的壁垒。企业必须有自己的人力资源规划，包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的有效方法。

企业要始终坚持把人才的培养作为企业发展的动力源，搭建良好的培训平台，开阔人才事业发展空间，创建优良的培训环境，不断强化内部的亲和力和凝聚力，稳步推进人才队伍建设。

有持久发展后劲的企业都比较重视员工的培训，尤其是企业高层管理者对其培训工作都有着自己独到的见解。美国通用电器公司前任总裁韦尔奇说过：企业经久不衰的原因就是两个字：学习。真正能够做好的企业，是善于把学习到的东西应用到实践中去。

“赛马不相马”是众所周知的海尔用人机制。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，企业培训非常重要，但不能照本宣科、填鸭式培训。海尔的培训原则是让自己的人讲自己的事，即案例培训。如果不参加培训就不可以晋升，就不可以参加“赛马”。这样员工就都主动要求参加培训。

可以说，正是企业高层管理者能够以开阔的胸襟看待培训，以超前的意识参加培训，不仅使管理者自身学到了最先进的理念和知识，而且在企业内起到了广泛的示范效应，为把企业成功塑造成为“学习型企业”奠定了良好的基础。

蜀汉初期，诸葛亮所领导的集团勉强算是一支实力比较雄厚的队伍，有五虎上将张飞、关羽、赵云等人，又有魏延、王平等人，但这些人都有其缺憾：关羽骄矜自大，张飞脾气暴躁，魏延难以驾驭，马谡性情轻狂，他们都给蜀汉一次次致命的打击。诸葛亮说：“此病不在兵寡，在主将而！”可惜蜀汉除了诸葛亮一个外，再无其他主将可用。所以诸葛亮只得让关羽守华容、荆州，让马谡守街亭，让刘封、孟达守上庸。而这些人连连违背诸葛亮联吴抗曹的等政策，甚至包括刘备在内。最后诸葛亮指定降将姜维为帅，只因朝中无能人不得已而为之，正所谓“蜀中无大将，廖化为先锋”，蜀汉人才状况诸葛亮非常清楚，但并没有引起对诸葛亮选拔培养人才的高度重视。

那么领导为什么必须培养领导人才呢？首先培养人才是领导的重要职责，因为无论自己将来是否晋升或退位，总是需要人接替，且培养人才不是一朝一夕之事。所谓十年树木，百年树人；其次，聪明的领导追求事业上的成功除依靠自己的才智之外，更重要的是借助别人的力量。遇到困难，领导不懂时，知道如何获得别人的援助，即使自己懂，也要避免事必躬亲，过分劳累，领导者应当只做那些别人不会做的事。所以领导除自己不断充实知识外，更应随时培养地位比自己低的人才，努力将其塑造成能干的人才；第三，培养人才对于被培养人而言是一种激励，这使被培养人更愿意努力工作，报答领导提携之恩；第四，培养人才有利于加强下属的参与管理，增强下属主人翁精神，有利于组织推行新政策，改变下属陈旧不良的工作习惯，让下属觉得受到领导重视。第五，培养人才，有利于将繁琐的工作交予下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。

企业领导班子在每年初要与所属各单位签订管理目标责任书，其中也要明确人才培养的目标、数量、及相关内容，同时指定单位作为人才培养的“第一责任人”，采取绩效与奖励挂钩机制，并把优秀年轻人才培养、管理、使用工作进行宏观控制纳入重要议事日程，对人才的引进、培养、使用等环节进行定期分析研究。

企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制定相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。

朗讯中国公司最引以为自豪的是它与培训相配套的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的培训”，所有这些都要形成文字存档。每到年末，部门经理和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。这已成为一项滚动发展的制度，员工个人发展的每一步，都有相配套的培训措施紧紧跟随。为了实现目标，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。

企业应该结合优秀年轻人才的专业素养、潜能等各方面的条件，分别制定优秀年轻人才的培养目标，并组织开展多层次、多渠道的各类培训，同时加强针对性培养，提高培训的个性化，对优秀技术和管理人才按照各自的发展类型分类安排有针对性业务培训，不断提高其知识水平和创新能力。此外，企业还要有意识地强化各类高层次专业培训，努力让他们掌握更多生产经营和企业管理的新知识和新理论，培养一支“会管理、懂经营”的技术和管理力量。通过培训，全面提高员工的大局意识和组织观念，全面提高后备人才的综合素质及组织协调能力，增加后备人才的潜在价值。

企业应为理论基础扎实、创新能力强的人才创造各种机会，有目的地安排他们到重点工程、复杂的技术岗位等进行一线锻炼，给他们压担子、交重任，丰富他们的专业知识，进一步提高他们的实践能力、独立工作能力和创新才能。借助重大工程施工建设，力求做到：建一个重大工程，出若干名技术和管理专家。

对于新进大学毕业生的锻炼培养，企业更要高度重视，采取“师带徒”的形式重点培养。在一年的见习期内，前半年安排他们到生产一线跟专业对口的施工班组，技术水平又高的班组长负责跟进，与一线生产工人共同劳动，这样做既可以使他们熟悉本专业的生产流程，消化在校学习的理论知识，又可以和以后的被管理者进行有效的沟通，便于日后的施工管理；后半年选派技术水平高、施工经验丰富的施工管理人员带领他们见习施工管理，传授施工管理知识；见习期结束，企业要专门安排两周时间，安排他们去经营部门学习工程预决算，为今后结算工作和二次经营打好基础。这样有重点地“传帮带”和轮岗培训，使年轻的大学毕业生拓宽了工作视野，掌握了更多方面技能，企业也建立了一支技术过硬、各有特长的储备管理人才队伍。

还有，每年企业都要组织员工召开座谈会，领导班子与他们直接对话，倾听他们的意见，解决他们的问题，鼓励他们积极投身生产经营一线，在实践中成长锻炼自己。同时，积极倡导他们进行在职学习，鼓励各类人才尽可能获得各类资格证书，不断充实自己。

职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。

总之，中层管理者的培养不是一朝一夕的事，综合能力的提高有利于发挥他们的桥梁作用、纽带作用，有利于提高合力。

长期以来，中国南车集团公司积极倡导“培训就是一种待遇”的理念，通过为高技能人才提供多种形式的培训机会，一方面使他们真正感受到培训的激励作用，另一方面也促进了他们技能水平不断提升。

在实施培训时，集团公司着重挑选优秀的、在岗位上做出突出贡献的、有培养前途的高技能人才参加培训。依托4所已列为国家级的高技能人才培训基地，开展了9大类工种55个班次1700余人参加的高级技能人才培训，集团公司下属企业根据产品需要，利用资源优势，开展有针对性的各类培训，仅焊接类就有近1000人取得了2000多个项次的国际标准铝合金、不锈钢焊接证书，使技能培训突出了内容新颖性、方式专题性、要求针对性、项目实用性、方法灵活性的特点。参加培训人员除全额享受在岗时的工资待遇外，对培训期间的优秀学员还给予一定奖励。在开展院校专业培训的同时，境外培训、二技能培训、名师带徒、经济技术创新工程、推广先进操作法等活动在各企业也得到蓬勃开展。