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第六章 绩效管理聚利润（第3页）

曾经有一个人问沃尔玛的缔造者山姆·沃尔顿：“你是如何从一个开杂货铺的人，成为富有的人的呢？”山姆·沃尔顿回答：“任何一个企业的成功，不仅仅是因为一个单纯的因素，而是多重因素共同作用的结果。但是如果要从中选出一个我认为最重要的因素的话，那么我认为是沟通，与员工沟通，与客户沟通，与所有人开展积极有效的沟通，只有这样，你才有可能发现和把握每一个机会，永远保持卓越。”

在沃尔顿的经营理念中，沟通是最重要的。甚至早在沃尔玛还只有几家分店的时候，沃尔顿就一直在坚持和实践着这个基本原则。为了保持及时良好的沟通，沃尔顿在信息管理和卫星通讯上花费数亿美元。沃尔玛内部每个星期六都要召开工作会议，就一个星期以来公司的各项问题和发展规划进行交流讨论。

沃尔顿要求上至各级主管，下到采购人员，每星期必须花3～4天的时间巡视分店，到基层了解和处理店内事务，他自己亦是如此。公司配备了12架专机，就是特意为此而准备的。地区经理和高级主管往往是星期一外出，星期四回到本顿维尔，然后飞机又载上采购人员飞往世界各地。星期四经理主管们回到总部时，总能带回一些有价值的信息和建议，经过星期五的交流和讨论，拿出方案对策，一般星期六晨会后就能得到执行和落实。

这就是沃尔顿的沟通理念，从阿肯色州第一家沃尔玛开业以来，他就是用沟通的方式来了解不同顾客的不同要求，不断调整完善公司的经营方法和经营理念，打造和谐团结的企业团队，从而使沃尔玛发展成为今天的商业航母。

从沃尔玛的执行力来说，在确定了战略目标后，不惜花费巨额财力来保障员工之间沟通顺畅，使员工对公司的战略也了如指掌，从而产生了这种强势的执行力，创造出了美国和世界最大的商业零售公司。

每一家能够成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。作为管理活动中一个不可忽视的重要方面，沟通已经被越来越多的管理者所重视，其带来的影响也越来越大。如何合理利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，尽可能地与员工进行全方位的交流，已经成为企业内部管理研究的一个重要课题。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。

著名的管理大师卡耐基说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有更好的工厂。”一些战略家认为企业的运动和发展可归结为三大问题，除了战略问题和运作问题之外，还有一个就是沟通问题。企业的主体是人，而不是机器、厂房和设备。人是公司最重要的资源，同时也是管理的主要对象，所以，管理问题就是如何做人的工作，从某种角度来说，管理问题就是沟通问题。

闭门造车的工作方式在现今社会已经不可取了，团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间、上下级之间无形的隔阂，相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。不要在工作中人为地设置屏障，敞开办公室的门，营造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。

对于一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐、进步的环境。在管理的架构和同事之间，可以公开、自由自在、诚实地沟通。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，还能够发挥群策群力的效应，解决一些很麻烦的问题。

保罗·盖蒂是一位善于取得员工信赖而又信任员工的人，在他创业初期就发生过许多因他与员工之间互相信任而最终产生极好效果的事情。森林里有一块地，它的所有者愿意出租。很多石油公司因嫌这块地面积不大，并且道路不易铺设而放弃了它。

保罗·盖蒂和员工到现场看了这块地，发觉这里是可以采出石油来的。但保罗·盖蒂经过分析发现，经营这块地没有前途。第一，它的面积比一间房子还小；第二，只有一条1米多宽的小路通过这块地，没有办法把卡车开进去；第三，这块地太小，不适合用一般的开采办法去开采。

因此，保罗·盖蒂准备放弃租用此地，员工们也没提出反对意见。但保罗·盖蒂仔细想过后，还是决定让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。他诚恳地对大家说：“奋司的利益就是大家的利益，公司的损失也是大家的损失。为了不让我们这个大家庭受到损失，希望大家畅所欲言，把自己的意见说出来。”他说完就离开讲台，坐到员工们中间。员工们见领导如此信任大家，便毫不拘束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了。“我想我们可以使用小1号的工具挖掘。”一位经过认真考虑的员工说。

员工的话让保罗·盖蒂得到了一点启迪：原来他一直认为交通不便是这块狭小油田的死结，现在这位员工建议使用小1号的工具挖井，那么是不是也可以考虑使用小1号的铁路作为通向这块油田的交通工具呢？于是，他顺着那位提建议的员工的话说：“如果大家能找到设计和制造小1号工具的人，我们公司就能下手在这块地开采石油了。当然，接着还有一个问题，就是怎么使用小1号的交通工具把那里的石油运出来，请大家出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了！”

保罗·盖蒂如此一讲，鼓励了员工们开动脑筋想办法。大家都是与油田打过交道的人，既知道挖井采油的方法和难处，又练就了各种克服困难的本领，每个人都有不少经验和体会。大家畅所欲言，由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车问题，进而谈及找谁设计和制造这些采掘工具和交通工具的具体方案。

众人拾柴火焰高。经过保罗·盖蒂的一番激励和鼓动，员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完美的答案。1927年2月21目，盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第一口井，并接二连三地挖出数口井，每天可产油17000多桶。

如今的企业竞争已经到了不得不“八仙过海，各显神通”的地步，因为谁都没有笃定的砝码了，许多企业为了有效地降低经营管理成本，为了打造一支高绩效的团队，为了瓜分和拼抢到有限市场中更多的份额和利润，经常举办讲座培训，不断地引入先进的管理工具，时常召开大小会议，一段时间后，却发现许多问题依旧存在。管理者开始抱怨员工不行，市场不行，客户难对付；员工也在抱怨环境差，报酬太低，管理者水平不高。相互埋怨之后往往都归咎于沟通不畅。

几乎每个管理者都已经意识到了沟通的重要性，懂得沟通的企业，可以降低经营成本，避免错误的发生；可以吸引大批优秀的人才，能够留住聘请来的员工；可以建立一支优秀的团队，快速获取市场信息；可以用最少的管理成本把这支团队带到市场中去；树立起良好的社会形象，拥有宽松友好的外部环境，获得更多的市场份额。

放弃快要干涸的利润池

在追求利润时，我们需要努力使利润最大化。但我们更需要明确的是，追求利润最大化，并不意味着要把所有的利益都收罗到自己的手中，很多时候追求利润也要适度，否则过犹不及。懂得选择，学会放弃，是经营中很需要学习的大智慧。同时，懂得取舍也是一种高明的创新。放弃来自顾全大局的果断与胆识，是工作中时时要面对的清醒选择，学会放弃才能卸下种种包袱，轻装上阵，或收获属于自己的利润和收益，或安然地渡过难关继续向前发展。

“股东们几乎要吃掉我”，回忆起1993年刚刚成为随时可能破产的蓝色巨人IBM的CEO时的经历，强硬得“把钉子当早餐”的郭士纳也感觉到压力巨大。但他还是做了一件令世人看似极为疯狂的决策：将公司利润最丰厚的大型机业务降价！这就像微软砍掉自己的操作系统。

从1965年起，IBM在大型机市场上的成就一直是其成长的关键：从1965年到1985年，其年收入一直以14％的速度持续增长，毛利也以60％的速度在持续增长，市场份额则超过30%。即使到郭士纳接班时，这依然是其命脉所在。

在郭士纳的要求下，IBM的大型机被不停地快速降价。在其任职的7年中，一部IBM主机处理单元的价格从6。3万美元下调到不到2500美元，下降幅度高达30％。但这居然是一个很管用的举措：IBM运送给客户的主机数量已经于1993年的时候下降了15%。但到1994年的时候，却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%，1997年上升了29%，1998年上升了63%，1999年上升了6%，2000年上升了25%，到他退休的2001年，又上升了34%。

让此举动意味深远的是，它再度激活了IBM的生存本能。当年，也就是1969年，美国司法部对IBM的反托拉斯诉讼对IBM所造成的影响是极为深远的：长达13年的调查让IBM内部丧失了竞争活力，甚至连“市场”、“竞争对手”、“领导”、“击败”这样的词汇都从日常交流中被剔除了—蓝色巨人早已忘了怎么根据市场去行动了。

为了挽救企业，郭士纳一上台就开始了战略转型。他明白，IBM的衰落应归咎于IT产业的分工：在新的电脑产业模式的催生下，IBM的竞争对手从少数具有类似IBM整合能力的公司演变成数千个只销售单一的和一小部分电脑产品的中小型公司，IBM似乎什么都会做，却不知道提供怎样的产品才是别人做不到的。不过，这种全业务能力如果能够根据市场需求提供服务，就能成为一个金矿，因为它是少数能为顾客提供综合解决方案的公司。

虽然，在蓝色巨人起死回生并恢复往日神采后，人们经常谈起郭士纳是如何指出“IBM所缺乏的只是战略”的，但是如果没有他果断放弃利润核心的断臂之举，IBM根本无法将转型策略执行下去。

世界上的行业千千万万，哪行做好了都能赚钱。作为一个成熟的企业，必须要学会选择与放弃。那些你不熟悉的行业，千万不要轻易进入，别人在赚钱，不要眼红心动，不要在主业还没有做强的情况下，盲目涉足其他行业。否则，今天的投资，就意味着明天的垮台！

放弃是对经营者勇气和胆识的考验，因为他们是人而不是神。选择放弃，他们就会受到方方面面的压力，因为在此之前，已经投入了不少人力、物力、财力，花费了不少心血，一旦抛却犹如割肉，既会担心蒙受损失，又会害怕丢掉面子。然而，如果不坚决退却，就会全军覆没。因此，面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。

摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给了新加坡和中国，于是它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力，他们皆获得了巨大的回报和竞争优势。放弃不等于失败，而是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧，是一种伟大的创新。

还有一种情况，就是市场已经饱和，而且又没有发展前景的时候，就得考虑放弃你现在赚钱的行业，趁早另起炉灶，否则只有等死。比如手机普及之后，谁还在做寻呼台的生意？“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”。这话虽然残酷，也说明了一个道理，就是没有市场价值的东西就应该“功成身退”。

中国的温州商人的头脑非常灵活，能在准确地进行市场定位之后勇敢地放弃此前的经营项目。他们见到什么市场前景好，认准了就立即调转枪口投资。在服装、皮件、建材、陶瓷、灯具、印刷、电器甚至汽车、房地产等行业中换来换去，一个温州商人在他的投资生涯中可以涉足数个不同的领域。而且，对于温州人而言，没有不敢投资的行业，没有不敢去投资的地方，只要能带来利益。这些都是放弃行将干涸的利润池，寻找充满利润的项目的杰出榜样。

一切向业绩看齐

企业是一个商业组织，员工与企业之间是一个商业交换关系。那么什么叫商业关系呢？通俗地讲就是企业只会为你提供的业绩给予报酬，而这与你工作的努力程度无关。

比如，你要求快递公司给你送一封快递，价格大致是8元钱，无论刮风下雨，都是8元，甚至是下大雪，交通非常困难，也是8元钱。假如送快递的员工碰到天气很差，快递没有按时送到，那你会不会给快递公司付钱？我相信你不会，为什么？因为你支付8元钱交换的是快递公司按时把快递送到的业绩，价格是早已经确定好的，所以快递公司把快递送到，就付钱；如果快递公司没有按时送到或者送不到，无论他们的员工有多少苦劳，多么努力，客户都不会支付那8元钱。这就是赤裸裸的商业关系，商业关系的本质就是一种业绩，或者叫做利益交换关系，或者叫做买卖关系。员工与企业之间是一种什么关系？本质上仍然是一种买卖关系，企业付你工资，你提供相应的业绩。

请记住，企业购买的是业绩，也就是工作的业绩，而不是工作的过程。工作的过程是不值钱的，只有工作的业绩才值钱。也就是说，业绩是价值，努力的过程却不是价值。

为什么企业要这样？因为只有每个人提供的是优良业绩，企业才有钱赚，才能够生存。但现在，我们不少员工却把上班当成业绩，以为只要上班就可以领工资，可以说，这种观念大大地扭曲了员工与企业的正常关系。事实上，我们是不可以用上班来交换工资的，唯有上班的业绩才可以交换工资。

如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求业绩，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态。虽然有时候我们也很努力，但由于没有提供业绩，所以也没有价值可言。

海尔的张瑞敏说：“我认为对待元老还是要看他是否对企业做出贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎样做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。”

海尔不看努力，只看业绩，以业绩论英雄，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。每年年终，总有一部分中层干部因完不成市场任务而落马，又总有一批超额完成市场任务的新秀走上领导岗位，“能者上、平者让、庸者下”在海尔司空见惯，习以为常。2002年度干部综合考核业绩：升迁27名、轮岗9名、整改4名、警示2名、降职3名、免职1名，整改、警示、降职、免职的干部占总数的11%，当年年度干部调整的总数占干部总人数的51%0

一位教授曾问张瑞敏：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，怎么下得去手？是不是太残酷了？”

张瑞敏回答：“第一，我是等距离原则，与所有的干部都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。通常他自己就会要求下来。第二，这样的用人机制看似残酷，实际上是最大的仁慈，否则，迁就了一个人，毁了整个海尔，你说哪个更残酷？”张瑞敏常说海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来。