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第三章 降低成本增利润（第4页）

人力资源效用最大化，必须依靠员工队伍的整体效益，因此，在制定裁员名单的时候，应该充分考虑保留下来的员工队伍，能否有足够的多样性，能够保证整个员工队伍充满活力和创造力。

当然企业在考虑裁员的时候，有些人员是应该优先留下来的，比如与企业签订了较长固定期限劳动合同的员工，与企业签订了无固定期限劳动合同的员工，以及那些生活上有一定困难的员工。

在裁员的时候，为了避免一些不必要的经济损失，比如企业核心机密泄露等，企业应该注意完善企业规章与劳动合同管理。商业机密包括内容很多，比如设计、程序、产品配方、生产工艺、制作方法、管理诀窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工在被辞退后，将企业的商业秘密带走或向外泄漏，会使企业付出无法估量的成本。

因此，企业应切实做好保护商业秘密的工作。比如制定严格详细的保密规章制度，这是企业保护商业秘密的重要措施。企业应该事前确定商业机密的范围、种类、保密级别、保密期限、保密方法以及泄密责任等。同时，这些内容应该在劳动合同中有所体现，或者与员工签订保密协议，作为劳动合同的附件。

不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定就是炒员工的鱿鱼。裁员方法没有好坏之分，只有合适不合适之分，只要适合企业需要、符合企业文化的，就可以在裁员的时候使用。

2007年，华为组织安排了一次大规模的辞职。到9月底，已经有7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提交请辞自愿离职。老员工的卡号、ID都被注销，某种程度上体现等级的工号制度取消，所有工号重新排序，排序不分先后，也不再体现员工工作年限长短。

按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，工作岗位基本不变，薪酬略有上升，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄。

全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿。华为采取了‘N+1"的补偿方案。N为在华为工作的年限，离职员工最终获得的赔偿数额就是（工资十年奖金平摊））"（N+I）。华为此次赔偿金额，总计高达10亿元。

使用这个方法，最大的好处是不会伤了员工的心。如果因为经济不景气，把这些人扫地出门，一旦经济好转，想再找回来就不容易了。一旦这些被裁掉的员工跑到竞争对手那里，会更麻烦。对于那些接受自愿离职计划的员工，企业可以根据服务年限，给予不同的补偿。

1。用自愿减薪代替裁员

有很多的大公司都采取了这种间接裁员的方式。比如，雷曼兄弟公司坚持不裁员，而是选择减少支付员工年终奖金，最后员工增加了17%，工资开支却减少了10%。

这种方法，虽然员工减少了收入，但能够让员工明白这是受环境的影响，或者是员工的绩效确实没有达到标准，这样员工不仅不会有太多的抱怨，反而会因为自己没有被企业裁掉而认为企业的做法很有人情味。

2。向下派遣

企业可以把员工派到分公司或者生产第一线，这样做的好处是，能够使一些才能出众的员工进入企业的核心地带，同时给予那些平庸的员工锻炼和提升自己的机会，非但不会影响企业的稳定，还会形成一种很好的企业文化。

让员工养成核算成本的习惯

世界各地的很多知名企业都在学习日本企业的管理方式和管理思想，比如5S管理、JIT模式、零库存等，这些都为很多企业带来了效益上的显著提高。其实日本企业还有一个值得很多企业借鉴的地方，就是成本控制。他们的产品之所以能够成功地打入欧美市场，在很大程度上受益于成本和价格上的竞争优势，那么日本的名企是怎么通过让员工养成成本核算习惯，进而控制生产成本的呢？

日本著名的三大电器公司之一的日立公司，它的成功可以归结于该公司的“三大支柱”，即节约精神、技术和人。日立公司的节约精神闻名于世，日立的最高领导人和广大员工都尽可能地节省每一分钱、每一秒钟、每一度电，正是这种节约精神，给日立带来了巨大的经济效益。

日立的工厂里不但没有冷气设备，甚至连电扇也很少见。他们认为：日立工厂的厂房高三十米，又坐落在海滨，安装冷气实在是太浪费了。厂里还规定用不着的电灯必须熄灭。午休时留在房间里的员工一律在角落里聊天。只有有事时，他们才打开荧光灯。不仅是在工厂里，日立总部也是如此。只有当客人已在办公室坐定了，日立的员工才会去开灯。这种节电精神，甚至让客人们都很吃惊。

日立公司的下属企业业务一部继承了日立的这种节约精神。其中，大瓮工厂就在开展节约运动时提出过“一分钟在日立应看成八万分钟”的口号，意思是说一个人浪费一分钟，日立公司的八万多名员工就要浪费八万多分钟。厂方还解释说：按每人每天八小时计算，八万分钟就等于一个人劳动1“天。一个人浪费一点，累计起来就会给整个公司带来巨大浪费。

通过一项对员工的调查表明，当问到他们谁应对降低成本负有责任的时候，他们总是认为其他人有责任，自己无责任，大部分员工认为，那是他们上级或最高一级的管理部门的责任，甚至有些班组长、管理人员、部分经理也往往认为降低成本的责任应属于高一级的管理部门。

那些看似有效的应急性降低成本的方法，通常只是短期有效，很少能获得长期的效果。降低成本的短期有效和长期有效方法之间的不同之处，不在于采用的具体措施和方法，而在于对降低成本工作所持的态度和所承担的责任。实际上，就像日立公司的行为一样，企业成本控制的真正责任者应该是每一个员工，而不是企业领导根本不起作用的三令五申。成本控制和降低计划能在多大程度上取得成功，取决于每个员工把降低成本作为份内职责的程度。

而作为管理人员或企业老总，有责任在自己的职权范围内，比如部门、车间、班组，创造一个成本意识环境，以促使其下属的每一名员工都形成高度的成本核算意识，而且必须了解降低成本的各种方法和技巧，并能够使用最有效的方法解决成本问题。同时训练下属员工，使他们掌握降低成本的方法和技能。全员树立现代成本核算观念

成本核算意识是现代企业成本管理的基本立足点，不仅要求企业管理者和财务部门必须参与成本控制，企业的其他人员更应该对成本管理和控制有足够的重视，全员树立成本核算观念，让全体员工都认识到降低成本的潜力是无穷无尽的。

成本是企业对所控资源的耗用，包括人力、物力、技术和信息等，这些耗费最终作用在产品上，但其起关键作用的耗费主体还是企业的所有员工，无论企业领导怎样决策，进行什么样的产品设计和生产流程，最终的执行仍然会落实到每一位员工身上，员工的责任心、对生产任务的执行度、作业操作的熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本。

只有企业全员树立起现代成本核算意识，才能全员调动成本控制意愿，最大限度地挖掘降低和控制成本的潜力。树立观念、形成意识，不是表现为有多少的成本管控制度，有多少的成本控制员，根本还在于将成本效率观念融入到每个员工的血液之中，使每个员工都能自觉自愿随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。

永无止境地降低成本

无论是金融危机之下，还是在经济繁荣之时，“开源节流”都是企业生存和发展的基本原则。尤其是在经济危机之下，企业更要学会节流。因为金融危机的直接影响就是从银行或者其他金融机构借钱不容易了，所以要想活下去，就必须永无止境地降低成本。

从开米店到造就台塑现在的辉煌，王永庆始终将"低成本，高利润"作为经营台塑的六字方针。他曾经在公开演讲中多次强调，经营企业必须牢记"物美价廉"这四个字。产品的价格要低廉，就必须要降低成本，而降低成本正是王永庆的看家本领。

1982年11月，王永庆以1950万美元买下美国JM塑胶管公司。该公司在全美设有八个PVC下游工厂。当时由于经营不善，JM塑胶管公司一年要亏损1400万美元。王永庆接手之后，立刻运用台塑模式的管理方法对公司加以整顿，努力降低成本，提高生产效率。到1984年，公司扭亏为盈，创造利润600万美元。

这家公司下属八个工厂原来要雇用1200多人，到1984年10月已减至800多人，而产量方面却增加了50％。台塑接管这家公司时，每个生产工人的平均产量是12吨，到1984年底则增加到30吨。仅仅两年的时间，生产量提高了2。5倍，真是一个奇迹。

王永庆降低成本几乎达到了"绝无下限"的地步，这一点让他的竞争对手甚至合作伙伴都感到头疼。

1981年，王永庆为了节省PVC原料的运费，决定成立一支船队直接从美国和加拿大运回PVC原料二氯乙烷（EDC），所以需要采购一批化学运输船。

章永宁是当时中船公司的董事长，他意识到如果能够争取到国际闻名的台塑的订单，那就证明中船具有承造要求极其严格的化学船的能力。于是，章永宁与其他九家知名的造船公司展开了激烈的竞争。在十家公司竞标时，中船并非最低标价，但是在议价时，中船为了取得订单，一再忍痛降价。双方讨价还价，眼看就要成交，最后王永庆希望中船能将价格的零头--50万美元去掉。章永宁听后欲哭无泪，中船经过几个月的千辛万苦，价格已经到了赔本的地步，王永庆还要压价，于是他悲愤交加地说："王董事长，我们还是好朋友，这笔生意我不做了。"没想到王永庆感动之余，还是把造船的订单下给了中船。

台塑船队开航之后，原来每吨100美元的运费，很快降到40美元左右。如果一年以运20万吨计算，等于节省了1200万美元，大约是一艘化学船造价的三分之二。由于船期与运费都很稳定，台塑从此不再为原料担心。

许多人认为王永庆一味追求利润，唯利是图。事实上，王永庆努力追求的是生产的合理化，努力发掘资源的价值，尽可能减少无谓的浪费，一切唯效率是图。

20世纪80年代初期，王永庆发起简化表格运动。原来在公司运营中要用到的7000多张表格，通过无数次的讨论，在王永庆不断追问每张表格的用途与流程之后，砍掉了一大半，不但降低了公司运营成本，而且大大提升了工作效率。台塑高雄厂的裂解炉原来的燃料是柴油，为了节约能源，经过研究，决定改用重油，结果两个氯乙烯厂（VCM）一个月就省下了上千万新台币的燃料费。

在台塑，类似这样的事例多不胜数。难怪王永庆要说：“过去台塑集团的总利润中95％来自永无止境地降低成本。如果没有这些改善，许多事业都可能要亏损。”王永庆也把一系列的方法用于台塑企业内的诸项管理工作中，大大地提高了公司的利润和效率。