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第九章 左右逢源心通百通（第1页）

作为一名领导，要使所在部门有向心力、凝聚力、战斗力，除了严于律己、率先垂范之外，还必须具有高超的协调能力。协调好组织中各种关系是领导最基本的工作，也是最见真功夫的工作。它是管理的必需，是领导者的天职。

1奔笆比胧郑灵活处理冲突

在一个组织中，每一个员工都有着不同的兴趣、爱好与价值准则，这也正是你的组织能如此富有活力，充满生气的原因所在。有人也将组织比喻成一个大熔炉，从四面八方加入到其中的人们，不仅带来开展生产所必须的技术知识与人力，也带来各样的处事内容、办事态度与行动原则，他们使你的组织在融百家之长的同时，也出现了“水”与“油”不可相溶的现象。

当然，在企业内部，下属之间发生某些冲突，这是难免的。如果冲突双方能够自我调整，协商解决问题，那是很好的结果。但这种可能性并不是很大，因为人在十分生气的情况下是很难做到克制自己，认真剖析自己，客观认识事情的，结果导致双方面红耳赤，谁也不愿意让步。这个时候，就需要领导的介入，领导一旦介入，就要尽快将冲突解决掉，不要将冲突延续下去。

这里需要注意下面的问题。

（1）公平原则

无论处理什么样的冲突，这条原则是你办事的准绳，你对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，冲突的一方很可能会把矛头移向你，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。

（2）不可过于上纲上线

处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当做孩子的同时，自己也成了孩子。

（3）选择处理策略

对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可用单一策略。你要针对不同的冲突内容与程序选择相应的解决冲突策略。

①合作策略：鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。

②分享策略：让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折衷的解决方案，互相作出让步。

③回避策略：估计双方冲突可以通过他们自身调解加以解决，就可以回避冲突，或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。

④竞争策略：允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。

⑤第三者策略：当存在冲突双方皆可接受的另一位有权威且易于解决冲突的第三者，可以通过他来解决冲突。

⑥调和策略：在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，满足另一方的要求。

（4）宽恕

即要求管理者要善于容忍他人的小过与缺陷，不要小题大做，不要对人求全责备。

（5）信任原则

即要求管理者树立信誉，对人信任。

（6）互利原则

即要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。

员工之间发生冲突，领导要迅速地处理，以求息事宁人，皆大欢喜。否则，对公司的人际关系会产生很坏的影响，这种影响扩散到公司的其他成员当中，酿成更大的麻烦。

管理者在处理自己与周围人的关系时，往往能挥洒自如，这是因为他们一般都有良好的协调能力。

领导者能否与他们友好相处，互相配合，协调一致。使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。要有能妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系的疏通、协调能力。

组织协调能力对一个欲成大事者来说尤为重要，它能真实地反映成大事者的水平。出色的组织协调能力才能让你的计划迅速展开，各种事情有条不紊，才能让别人更好地为你服务。

每个人有每个人的长处，在关键时刻，我们更要懂得怎样用人，怎样协调他们之间的关系，即使他们的能力相同，也会有更好的协调方法。

2绷斓家引导好内部的竞争

公司内部有竞争是必然的，有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持不懈的斗志，公司才会发展。领导在面对竞争的时候，要做到以下几点：

（1）有限度地鼓励纷争

竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。

鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建树。如果有“私心”介入的话，你立即出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。

（2）把纷争当做考验部属的机会

领导者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当做考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。

但有时纷争一开始就被认为是一场无意义或不会有结果的争执，为避免双方将事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。出面阻止或表明态度很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。

除非纷争的双方都是有修养，识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，心照不宣。目前虽因领导者出面调和，双方暂时偃旗息鼓，可是，裂痕与尴尬却一时难以消除，难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起纷争。

（3）调整职务

双方的纷争，有时很可能出于本位主义的作祟，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。