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第五章 领导无形管理有道（第4页）

（4）彻底贯彻性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。

总之，恩是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而威则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是领导者驾驭下属不可或缺的。

领导者必须兼具软硬两手，实施起来坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。

恩威并施，才能驾驭好下属，使他们发挥出自己的才能。

7比诵曰管理——以人为本

当今领导者管理企业的特点之一就是以人为本。对于企业来说，怎样才能更充分运用每个员工的才华呢？那就应该像浙商那样，实行以人为本的管理理念，应该让员工成为企业的主人。谁都明白，大部分人“别人的事情上七分的心，自己的事情上十二分的心”。因此，把员工变为企业的主人，让企业在员工的共同努力下健康地发展，这是用人最高的境界。

许多企业的老板在用人的时候，总是把自己和员工对立起来，这种思想实际上是不对的。你有这种思想，员工必然会产生怨恨的心理，感觉自己在受公司的压迫和剥削。这样是不利于企业的健康发展的。

就像浙江星月集团有限公司总经理胡济荣说的那样，人才是企业的财富，是当老板的都知道的，关键在于做老板的是否舍得把利益让给员工一点。

他举了个例子：为了进入防盗门业，他这个“外行”老板，投入6000万元，却只占38%的股份；而经营班子中的几位成员，只出资300万元，却占股62％。

胡济荣说：“技术、管理，董事长、总经理，这一切都交给他们；但产品质量、效益必须第一，这就是我的用人之道。”在这种情况下，技术人员努力研制新的产品，管理人员尽力控制企业的成本，减少内耗，员工则尽心尽力地干活，效果自然会很明显。

可见企业的管理者应该牢牢树立“以人为本”的观念。以人为本，就是以企业的员工为本。

作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦。那么你会把他当作你的知己。

作为一个公司的管理者，如果能做到对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。

韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，致使大家愿意与他尽力打拼。

梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。

他的工厂里有一位技师朴明镇技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请过来的。朴明镇的家乡在平壤，由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解忧。

梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。

梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。在韩国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。与此相反，有些企业的一些老板经理，他们总是“一切向钱看”，“忽视了人”这个企业的根本，发出了“忽视人的企业早晚要垮台”的感叹。现代企业管理工作的是管理人，是调动人的积极性和创造具体的工作任务。身为公司的老板、经理必须牢牢树立“以人为本”、“人才为本”的观念。“以钱为本”只能是“人心散，事业完”。

人是公司得以存在的支撑，人不是机器，人是有感情的。所以，企业的管理者应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也一定会与企业忧患与共、共同进退。

8钡性管理——放松比加紧更容易控制

管理者与员工之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力、尽职尽责、尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的管理者。

可是，并不是每一位管理者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的管理者往往只是少数人。古往今来，失败的管理者都是居于多数，不胜枚举。

在这里，决定成功与失败的关键因素，就是管理者采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法，这向来是管理学者们所讨论的一大重点问题。

高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。

例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲不可太近，疏不宜过远，取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，开始的时候就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。

布默尔公司总裁彼得·普诺尔说：“领导人物必须是与众不同的，他能控制各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追求真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不依据个人偏见行事。领导人物必须是体察入微的，对员工具有高度的敏锐力。他能充分了解职员的心理，并培养相互的信任。他必须能将企业目标明确地告诉大家。他应该常常鼓励赞美员工，而不应总是批评指责，他不仅要让员工敬畏，还需要得到员工们的敬爱。”

“弹性管理”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的一种手段，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地，即运用可进可退的手段。但这又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌，好为自己争取迂回的时间。

弹性管理政策的目的在于从原则上保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为领导者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。

弹性管理的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和原则性，减少它的具体性，以便随时按照需要，改换它的内容。

为了加强管理，有的管理者采取强硬手段。即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。

默克在工作时经常会勃然大怒。身为上司的他似乎有这样的特权，可下属心里并不痛快。默克向亲近的人抱怨：我的工作压力这么大，什么事都在那儿撑着，压抑着自己，不让我发泄一下，我的心理健康会受到损害，也许还会得病呢。

其实，默克只想到了问题的一个方面。许多管理者认为生气时不把怨气发泄出来，久而久之会造成心理压抑，只有把心中的怒火释放出来才有益于健康。刻意压抑情感，甚至生气时也强装笑脸确实是有害健康的。实际上，许多专家也建议我们生气时最好不要压抑，而是把它宣泄出来。

但是，怎样才是表达感情的最好方法呢?提高嗓门、大声斥责，这样你就占了上风吗?答案是否定的。发脾气、失去控制只能让你得到一时的心理满足。但事后很多人仍会像“暴发”之前那样心烦意乱，有些人还会为自己如此失去控制平添一分担忧。因为发泄怨气会使自己的形象受损，朋友可能因此对你敬而远之，下属可能因此对你阳奉阴违，这一切是你想要的吗?

一般来说，成功的管理者多以温和而富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。

怒火只会让你失去理智。想想看，一个总给别人带来紧张和不愉快的人，是不是很容易被大家孤立呢?其实，你只要换个位置想想，当你有过错时，你希望别人如何对待你呢?这么一想也许你就会很快地变得心平气和。