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第二章 慧眼识才得士则强（第1页）

什么是一个企业中的“金子”？单位的金子就是人才，优秀的领导者都是“淘金者”，能够及时挖掘埋藏在企业中的“金子”，并让他们闪耀出夺目的光芒，是每一位领导者应当具备的能力。

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在“用人”之前，必先要“识人”。而“识人”这一关，相信很多老板和主管未必能够做到，或者没有“识”的功夫。

试问世间伯乐有多少呢？

写“秦公司兴亡史”的陈文德说：“管仲是我国历史上最出色的经营者之一，但如果不是碰到齐桓公，他可能一辈子都会不如意到底。百里奚及蹇叔这两个谁都不想要的老头子，一生几乎到处碰壁，其实他们也并不是没有知名度，百里奚便颇具贤名，但直到碰上秦穆公前，这两位企划高手根本无法一展长才。即使功利主义态度强硬的商鞅，仍然见弃于当时的强国——魏。魏惠王虽有“尊贤爱才”的美名，却有眼不识商鞅这位盖世天才，以致虽有公叔痤的极力推荐，魏惠王仍然未能重用商鞅，也因而丧失了富国强兵的机会。”这说明：有“才”而无“识”者，惟有空悲切，郁郁而终也。

如今有很多公司都在叹人才短缺，无法招揽。其实，社会“人才”多的是，问题是“识货”的主人太少；而“招”到了，又不懂得“用”。此外，有很多公司都在浪费人才，吹捧托拍的人，一个一个升职上去，捞到盘满钵满，“小人”得志的情况，十分普遍。

这就需要独具慧眼的伯乐加以甄别。伯乐高超的相马本领，就在于他能在万千的马匹中准确地找到千里驹。而管理者识才能力的高下，主要体现在对潜在人才的发现。善于识别潜在人才，才能称得上伯乐。正因为开发潜在人才有相当大的难度，所以要求管理者具有正确的思想观念、较高的管理才能和较好的道德品质修养。

第一，管理者正确的思想方法。

传统的、世俗的观念影响人的脱颖而出。管理者要冲破传统的思想观念和偏见的束缚，能够透过出身、地位等外在现象而把握人才的内在本质。在选人用人问题上，不能摆脱习惯势力的影响，思维简单化，是典型的形而上学的思想方法。

第二，管理者自身的才能。

三国时期著名的人才学家刘邵说过：“一流之人能识一流之善；二流之人能识二流之善。”高明的管理者，因为自己的才能出众，因而往往能在人才初露端倪的时候，先于他人发现人才的真实本领和发展前途。

齐白石是一代国画大师，他自幼刻苦读书学画，游历了祖国的名山大川，创作了许多美术作品，但最初人们没有认识到他作品的价值。1926年，北平画界名流组织了一个国画展览会，展览大厅显要处挂满了名家画轴，观者如墙。而在一个昏暗角落里挂着齐白石的《双虾图》，虾体透明仿佛潜在水中，长须好像在晃动，栩栩如生，可是标价只有八元。当时北平国立美术学院院长徐悲鸿也来观看画展，发现了这幅虾图，口称“杰作”，当即买下。齐白石从此名声大振。徐悲鸿能发现齐白石的重要原因在于他自己就是国画界的一代宗师，自己有本事，才能对别人的本事和潜能产生高度的敏感。才干平庸的管理者，不仅搞不好管理，也难以发现真正的人才。因此，要想在开发人才上有所作为，必须提高管理者自身的素质，增长真才实干。

第三，管理者的道德品质。

能否卓有成效地进行人才开发，不仅取决于管理者管理水平的高低，还取决于管理者自身的道德修养。管理者如果私欲膨胀，就会眼界狭窄，抱残守缺，嫉贤妒能。如果为了事业，出于公心，就会视野开阔，冲破条条框框，选贤任能。

孔子说：“十室之邑，必有忠信”，这句话包含着一个真理，就是人才的普遍性。人才到处都有，关键在于能否发现和认识。作为一个组织，不能总是立足于外，一味到别处去寻求人才，首先应该立足于内部的挖掘。作为一个组织的管理者，更不能只盯着“远来的和尚”，要多留心自己的周围。金凤凰很可能隐藏在鸡窝里，金盆也可能陷入淤泥里。关羽不就是鸡窝里的金凤凰，淤泥里的金盆吗？

如果没有“伯乐”，姜子牙将垂钓一生，也不会有周朝的天下。一个企业要想得到优秀的人才，就必须从大局上去考察和看人。在识人的过程中，往往出现这样的现象，就是“管中窥豹”，从而影响对一个人总体形象的认识。“一俊遮百丑”，“情人眼里出西施”，这种以点概全的观点，并不能真实地反映一个人的全貌。

管理者识才能力的高下，主要体现在对潜在人才的发现。

2币悦踩∪耍有失偏颇

古人云：肤表不可以论中，望貌不可以核能。这就是说，不能根据外表评价人的品德，不能看相貌估量人的才能。即不能以貌取人，观察其相貌定是非，倒不如研究他的思想和他办事的能力如何来得可靠。

“人不可貌相，海水不可斗量”，这是一句有益的识才辨才格言。泰戈尔说得好：“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评价一个人。”以相貌取人、判人，没有丝毫的科学根据。

用人先要识人。管理者在用人的时候，首先要对所用之人有个较为全面的了解，这样才能保证用得其所。心理学研究表明，初次接触的双方，首先观察和注意到的是对象的相貌、衣着、谈吐、举止等外在现象，然后自觉不自觉地根据这些感性材料给对方做出一个初步评价。由于初次接触的时间短，所获得的材料有限，而且都是表面的、感性的材料，因而在判断评价上往往会产生一些偏差。这就是所谓的“第一印象”。

应当指出，认知客体是复杂的。在某些人身上，外在与内在有可能得到较为和谐的统一。如心美貌亦美，心恶貌亦恶，等等。而在许多情况下，人的外在与内在是不相统一甚至是矛盾的。金玉其外很可能败絮其中，丑陋的外表之中很可能怀有一颗善良的、智慧的心。所以，如果不深入探究，就很容易看错一个人。

同时，认知主体在认识上的差别性和波动性，也是造成第一印象偏差的重要原因。每个认知主体对客体的认识水平是有差别的，也就是说，每个管理者对人的评价与判断能力是有差别的。由于管理者们的智力因素与非智力因素不尽一致，导致识人用人能力的差别。有的管理者善于识人用人，有的管理者则拙于此道。另一方面，同是一个人，认知能力也存在着波动性，此时此地的认知能力与彼时彼地的认知能力往往也存在着差异。由于地位、环境、心境的不同，导致对人的认识与评价的程度的差异。即使是具有识人之眼的管理者，有时对人的认识也难免带有感情色彩。

比如有的管理者，如果他们接触一个沉默寡言的下属，就断定此人窝囊；如果他们接触一个穿着讲究的人，就以为此人有纨绔之习；遇到一次下属未向他打招呼，就以为此人目中无人；遇到一个犯过错误的下属，就认定此人今后还会犯错误，等等。管理者如果凭这样的第一印象去取舍人才，那是肯定会失误的。

总结历史的经验，在识人用人上需注意以下几点：

第一，识人用人切忌以偏概全。

一般说来，对某一个人的初步印象好，这个好的印象就先入为主，因而对此人的判断，往往是长处多于短处，优点多于缺点；反之，假如对某人的初步印象不佳，以后也就容易忽略此人的许多优点，甚至人为地放大其缺点。心理学上称这种现象为“晕轮效应”。管理者不能成为这种效应的俘虏，而应使自己的思想方法从这种习惯定势中跳出来，力求对人的评价和判断全面深入。为此，应该缓下结论，多加接触和观察，以获得第二、第三印象，这样做既可以避免能人的流失，也可以避免庸人的混入。对于接触不多的人，管理者要经常自问：是否看到了此人的另一面，自己的所闻是部分还是全部。

第二，识人用人不要被表面现象所迷惑。

由于一些人的真实意图被外表的假象所掩盖，而形成认识上的错觉，心理学上称之为“线索偏差”。在许多情况下，线索偏差是拘泥于第一印象的，即表面现象所造成的。某些人为了达到个人的目的，对手握权力的人，投其所好，竭尽恭维之能事，抓住人们爱听赞扬话、恭维话的人性固有弱点，以假象迷惑人，以假话来取悦人。

“路遥知马力，日久见人心”，管理者对待那些被假象掩盖真相的人，不论是好人还是坏人，高人还是庸人，都应当采取多接触、多观察的做法。古人云：“人固不易知，知人亦不易。”

毛泽东在《实践论》中指出“要完全地反映整个的事物，反映事物的本质，反映事物的内部规律性，就必须经过思考作用，将丰富的感性材料加以去粗取精、去伪存真，由此及彼，由表及里的改造制作工夫，造成概念和理论的系统。”人们认识客观事物是这样，管理者认识和选用人才时也应该这样。

看人，最重要的是弄清其本质、素质，这对于了解其人是非常有意义的，也可以说是知人、用人的关键环节。

大千世界，性格各异，相貌有别，简单地以貌取人有失偏颇。

3毕瓤雌涑ぃ再看其短

苏轼说：“才，各有大小。大者安其大而无忽于小，小者了其小而无幕于大。是以各适其用而不丧其长。”清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”

“金无足赤，人无完人”，每个人都有自己的缺点和优点，不能肯定一切也不可否定一切。天生我材必有用。一般来说，每个人都有其所长，有其所短，如能发掘人之长处，则能发现更多的人才；如不见人之所长，只寻人之所短，将认为人才缺少甚至无才。因此只视人之所短，则不知才；能发现人之所长，则人才来源不断。

“知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”事实上，人各有所长，也各有所短，只有扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。