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第八章 没有沟通哪来和谐的团队（第2页）

二是发现问题要马上着手解决：有时通过聊天打招呼会发现问题，很多人最多是问问“你今天是怎么了？”但事实上，这样还是远远不够的。下面这个姓李的主管的例子就能够说明这样的失误可能给以后的工作造成很大的麻烦。

有一天，李主管发现有个员工显得有点委靡不振，与他谈起新的工作计划也好像有什么事情欲言又止，虽然当时李主管觉得有些纳闷，但是一时之间，他也没有细想什么就和员工道了再见。然而不久以后传来消息，他的这个员工因为和另外一个员工有些摩擦，这位员工就选择跳槽了，而这位员工本来是一位很优秀的员工。

三是创造交流的机会：打招呼只是日常生活极其普通的一个例子，更重要的是要理解其中包含的进行沟通的实质含义。

三井物产是日本一家经营范围广泛的公司，在世界上也拥有广泛的影响力，其公司内部实行“星期五下午茶”制度。每个星期五下午公司各个部门的员工都会聚集在各自的休息室里喝茶。这里，喝茶是假，而交流才是真正的目的。每位员工在这样的聚会上都可以畅所欲言，无论是工作还是生活大家无所不谈。很多员工在这样的交流中获得了其他场合得不到的信任的感觉和友谊。而很多的怨恨和误会也在这样的沟通中冰消瓦解。而最终的结果是，三井的管理团队非常团结，当他们工作时，被人们形容为“就像一个身体极其协调的人的运动”。这样的运动也才是真正顺畅的团队工作，自然而然，在这样的环境里，管理者和员工的关系也拉近了，工作效率也提高了。

总而言之，沟通应该以理服人、以情动人，只要得体就好。比如在公共场合，管理者在与员工交流的时候就应该注重自己的身份。尤其要注意自己的形象，不能够和员工之间随随便便。该严肃的时候一定要严肃，对于员工来说，如果自己的管理者在自己的员工面前一副嘻嘻哈哈的样子的话，这个管理者的威严就会丧失。人们就会认为，这个管理者是一个吊儿郎当的人。凡事都很随便，于是员工不再对你保持尊敬，管理者和员工之间的差别慢慢的被淡化。这对于管理者在以后的管理工作来说，是非常不利的。

当然，管理者在私底下与员工单独交流的时候，应该放下管理者的架子，尽量做到平易随和。只有这样，员工才会把他心里面所想的话真正告诉你，管理者与员工之间才能够做到真正以诚相待。如果管理者与员工在私底下进行交流的时候，还是一副官腔，就会使员工感到有很大的压力，无法把心里的真正想法全都说出来，管理者与员工之间也就不能够做到真正的以诚相待。这样的交流，当然是一次失败的交流，管理者不能在这样的交流当中得到任何有益的信息。

倾听，使沟通无障碍

美国百货巨擘潘尼说：“倾听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理之砥石。”身为一个管理者，主要的职责不外乎是穿梭于形形色色的人群中，来完成某些既定的工作。换言之，就是必须学会倾听各种不同的声音才能不辱使命。要想通过沟通清除工作中的摩擦和障碍，应该注意在沟通中非常重要的一个环节，那就是倾听。

在荷兰，引人注目的公司有壳牌石油公司、尤尼利佛公司、飞利浦公司三家超级大企业。飞利浦由100%的荷兰资本所组成。连荷兰女王的丈夫贝伦哈特公爵也自豪地说：“我是飞利浦家族的好朋友。”尽管飞利浦家族及其企业的名声已响遍全球，但是飞利浦当初不过是一个制造灯泡的小工厂而已。这家小工厂是19世纪末由飞利浦家族的赫拉德与安顿两兄弟所创立的。到了上世纪初，飞利浦成为股份有限公司的时候，已经发展为一个规模相当可观的灯泡厂。荷兰的对外型的市场使得飞利浦一开始就具有向海外市场挑战的国际性厂家的性质。经过多年的不断发展，终于使得飞利浦有了今天的辉煌成就。

飞利浦能够不断的得到发展，其中一个重要原因就是在重大问题的决策方面，飞利浦的做法是，不搞“主管个人说了算”的一套，而是广泛的征求意见，倾听他人的看法，然后通过集体讨论再拍案决定。飞利浦公司这样的做法，使公司既可以发挥集体的作用，又注意发挥执行董事个人的作用。这样的组织管理系统使得飞利浦在不断的发展中，避免了很多的风险，一路平安的走了过来。飞利浦的创始人之一安顿曾经说过：“如果你能够花点时间多多倾听一下你的员工的意见，比你呆在办公室里抓一天的头皮还要有用。”这句话诙谐地说明了一名管理者善于倾听的重要性。

沟通中有效的倾听，重在把握好时机，尽早发现和解决问题。所谓倾听，就是一定要在交流中“用心”去听和理解同事想要表达的意思。抓住同事话语、表情的细节并从中解读同事的真意。一个必须避免的情况是：在交流中不顾及同事想要说什么，自己一来就滔滔不绝地说，从不努力听对方想说什么。还有一种情况是同事刚说了一点，就开始迫不及待的诉说解释，这种方式首先是对对方的不尊重，其次是不会对沟通有任何意义，不利于解决问题和完成工作。

如果你的员工工作开始松懈、工作质量明显下降，违反团队精神等等，那么你为什么要对这些情况做出反应呢？因为它危害了整个团队和公司的利益，这是任何一个有责任感的主管所不能容许的。产生这些情况的原因在早期时会时隐时现，尽早沟通交流就能够把问题消灭在萌芽状态。当然在这类倾听的沟通中你要注意两个重要的事项：一是注意“一时一事的原则”，在一次的交流中，要着重把握某一件或者两件事情；二是注意对对方沉默的反应。如果对方默不作声，很多时候你不必喋喋不休，你应该抱有宽容心，耐心地观察同事的反应，或者选择新的时间或地点。

你可以通过谈话的方式对很多事情进行考察。这时如果能够巧妙地应用交流沟通中的倾听之术，就能得到相当深入的信息，如对所从事工作的完成能力、工作态度方面、过去的业绩评价等等，而这些都是管理者在工作中需要了解的重要信息。其实，倾听可以带来更多重要的收益：可以带来精神上的净化，一个人的心里如果集聚了不畅快的事情，这个人就会心情抑郁，这时候，相互之间的好好沟通可以把这个人心里的问题谈出来，使他由此获得精神上的放松。谈话者也可以加深相互的理解，推测和事实很多时候是不一致的。实际上听一下别人的话，常常会发现彼此的分歧只是一点点微不足道的小误会引起的，这样，人们就能够加深相互的理解。

不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。玛丽·凯在《玛丽·凯谈人的管理》一书中，曾对倾听的影响做了如此的说明。玛丽·凯经营的企业能够迅速发展成为拥有20万名美容顾问的化妆品公司，其成功秘诀之一，是她非常重视每一个人的价值，而且很清楚员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能倾听他们意见的管理者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律：倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的能力。

伊藤洋华堂集团正是把倾听和沟通摆到了工作的重要位置，才以此创造出令人欣赏的奇迹。我们知道，今天的伊藤洋华堂集团已经超越了所谓的流通零售业的范畴，它是日本产业界的管理者企业，很少有人会否认这一事实。对众多企业来说，伊藤洋华堂占绝对优势的组织管理能力与它其他方面的优势一样令人瞩目。

为了使沟通的效果更为突出，伊藤洋华堂要求它的各级管理者与员工之间的谈话方式必须要能使人信赖，并学会倾听各种不同的声音。这也是该公司对合格的商店主管的要求之一。实际上，在日本的企业中，很少有像伊藤洋华堂那样，对商店主管们的沟通能力提出那么严格的要求。伊藤洋华堂的某位商店主管与部下的良好沟通，曾使许多人深感佩服。在那个店里，包括临时工在内，共有员工500人左右。那位主管的不凡之处在于，只要有机会，他就会轻松愉快地向临时工打招呼问好。

如果更加细致地观察，就能发现对于那些在卖场担任管理职务、掌握管理权的女性，他会特别注意和她们打招呼。可以说在任何一个卖场，都必然会在年龄、工作年限相近的团体中，有一位掌握管理权的女性，她们被周围的人视作权威“有什么事去问她，就清楚了”。而在上司眼中，她们也是那种“要是闹别扭，那就麻烦了”的重要女性。如果能够跟这样的一些人进行良好的沟通和交流，那么就能使她们的力量得到充分发挥。商店主管正是在充分认识到这种重要性的基础上，把她们看做现场的管理者，愉快地向她们问好。伊藤洋华堂的创始人伊藤先生也曾说过：“工作人员必须去倾听现场顾客的声音，到现场去询问顾客‘有什么要求’，这样就能够尽早了解顾客的需求，这也是管理者成为现场倾听者的意义所在。”

要想成为出色的商店主管，就必须善于倾听他人的声音，并关心他人。也就是说，有必要让自己成为部下的倾诉对象，并懂得如何做一个好的听众，这样才能建立起良好的沟通。为此，要尽量抑制自己的任性，把重点放在沟通对象身上。这样，听人说话的能力也会有所长进。

总之，沟通能力是管理者最基本的素质。沟通的重点不是说，而是倾听。倾听是人类沟通最有效的工具之一，可惜的是，大多数管理者都不太擅长倾听。只有少数管理者懂得如何倾听，并把它应用到实际的管理工作中去。倾听别人说话可以说是管理者有效沟通的一个重要技巧。众所周知，最成功的管理者，通常也是最佳的倾听者，唯有倾听才能使沟通无障碍。

打破那个“盒子”

打破包裹自己的“盒子”，成为一名优秀的企业管理者，需要你打开大脑中的“进给阀”。而对于一名管理者来讲，打开“进给阀”却是真正具有影响力的极为重要的必要条件。你所管理的组织对你的期望是：能够不断产生或至少能够识别出好的思想，为组织设计出最优的远景规划，为达到最优远景规划制订计划，构建反应灵敏、有弹性的组织机构执行计划。为了取得成功，你必须尽自己所能识别出事物与事物之间的各种联系，并看到各种可替代现有方案的备选方案。方法就是沟通沟通再沟通。

常言道：“与人说理，须使人心中点头。”心平气和、步步引导、耐心商讨，使别人易于接受。在管理者说服员工的过程当中，有许多值得注意的地方：一是调节气氛，动之以情。在说服时，要想方设法调节谈话的气氛。和颜悦色地用提问的方式代替命令，并给人以维护自尊和荣誉的机会，气氛就会是友好而和谐的，说服也就容易成功；反之，在说服时不尊重他人，首先摆出一副盛气凌人的架势，那么说服多半是要失败的。二是善意威胁，以刚制刚。很多管理者都知道用威胁的方法可以增强说服力，而且还不时地加以运用。威胁能够增强说服力，但是，在具体运用时要注意态度友善，讲清后果，说明道理，适度威胁，消除防范。三是投其所好，以心换心。站在员工的立场上分析问题，给他一种为他着想的感觉，这种投其所好的技巧常常具有极强的说服力。要做到这一点，“知己知彼”非常重要，唯先知彼，而后方能从对方立场上考虑问题。四是寻求一致，以短补长。习惯于顽固拒绝他人说服的人，经常都处于“不”的心理状态之中，对付这种人，要努力寻找与对方一致的地方，先让对方赞同你远离主题的意见，从而使其对你的话感兴趣，而后再想办法将主题引入话题，最终达到求得对方同意的目的。

有一个将军，在一次战斗当中被对方擒获，然后被押回了对方大营。这位将军也算得上是一位铮铮汉子。从被敌方擒获开始，就没有想过要投降敌人，抱着必死的决心，丝毫不肯向对方低头。不管是谁来劝他投降，他都怒目而视，决不理睬。敌方的国王也敬佩他是一个有骨气的大将，越发地盼望着这个将军能够投降自己，为自己所用。可惜的是，不管怎么劝说，这位将军还是毫不理会。国王为此感到无可奈何，但又很不甘心。这个时候，国王的一名随从过来说：“国王请不用担心，依属下的看法，这位将军虽然现在表现得还很强硬，但是只要我们坚持劝说下去，他迟早会投降的。”国王将信将疑地说：“我派人劝说了那么久都没有任何的效果。何以见得他定然会投降啊？”那个随从道：“属下刚才去劝降的时候，见到有灰尘从天棚掉下，落在将军的袍袖上面，他居然能够查觉，并小心地把灰尘掸掉。试想，一个人若是早把生死置之度外，怎么还会顾得上吝惜身上的袍服呢？”国王听到后，觉得极有道理，于是坚持劝降。终于，在国王的努力之下，那个将军还是投降了国王，并成为国王手下的一个得力帮手。

故事中的那名随从通过将军掸掉身上的灰尘这一个小细节，就做出了精确的判断，为国王的劝降工作立下了大功。这名随从可称得上是真正的深谙察人交流之道。管理者应该像那名随从一样，通过察言观色来揣摩对方的行为，捕捉其内心活动的蛛丝马迹，探索引发这类行为的心理因素。要善于观察，才能够使交流更加便利、更加有效。

但有许多管理者仍认为以命令方式去指挥员工办事速度最快、效率最高，习惯于向员工发出各种各样的命令。人对命令多是反感的，一个经常用命令语气说话的管理者容易被大家列入讨厌者的行列。但当确实需要用命令来向员工分配任务时，要注意以下几个方面：要注意下达命令的时候要寻找最合适的气氛，比较重大严肃的任务要在庄重的场合下提出；要注意下达命令的合理性，命令表达要清楚、明确；给员工下命令的时候要给员工提问的时间，让员工多问几个为什么，让他们对于新的任务有更多的了解，从而有益于任务的完成。

在工作中，让全体成员都围绕共同、明确而清晰的目标而努力是非常重要的。管理者需要有目的地引起组织成员思想的共鸣，比口号更重要的也许是灌输目标的方法和过程，这需要管理者多动脑筋，在实践中不断提高说服和命令的技巧。管理者近距离地与员工沟通，远比文件、命令、通知的效果要好得多。明智的管理者十分注重与员工沟通的方式。沟通是组织内部传递信息和情感、增进彼此了解和友谊的一种方式。

管理者之所以被称为管理者，很大一部分原因就在于，他能组织协调内部的所有个体为共同的目标去奋斗。正因为这样，与员工沟通，就成为管理者进行思想教育工作的一个重要方法。实践证明，员工和管理者之间的许多具体问题，都适宜通过个别谈话来加以解决。运用好谈话技巧，不仅可以了解情况、沟通思想、交换意见、提高认识、解决问题，还可以畅通言路、集思广益、凝聚人心、增进感情。因此，管理者要想成功管理组织，就必须掌握好与员工沟通这一基本管理艺术。

谈话与对话不同，对话更多的是一对几，谈话则多是一对一；对话是公开的，谈话则是私下的；对话所要解决的是“面”上的问题，谈话所要解决的则是“点”上的问题。管理者通过与员工的个别谈话，可以掌握许多不便或不愿在公开场合暴露的情况，进而解决问题。如果说对话要讲究语言技巧，那么，谈话更应该讲究方式方法，如果运用得不好，那就很难达到预期的效果。一般来说，与员工的谈话要视谈话目的、对象不同而不同，谈话的方式也应有所不同。

实践中，以下几种谈话方式可以为管理者灵活运用：一是用商量的口吻进行交谈。这种方式要求管理者要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待员工，不能自视特殊、“好为人师”，也不能“连珠炮”似地发问，或中间打断员工的话头，应允许员工解释，谈不同看法，对的要肯定，错的要指出，在友好的气氛中，协商解决问题。二是询问型交谈。即管理者对有的员工可以直接问，而对另一些人则可委婉地问。关键是管理者一定要掌握“问”的技巧。通过询问来让员工产生沟通的欲望，而不是单向的接受知识再消化、利用。三是批评型交谈。运用这种方式，管理者大多要先肯定其成绩再指出其不足，对被批评的员工的缺点和错误要尽力引导，使之能主动地认识到自己的问题。当然，有时也可以直接地进行批评性交谈。

管理就是沟通的艺术

据一份资料显示，60%的员工离职的原因是因为“和管理者不和”或“不满管理者的工作作风”，而这60%的员工中，有不少都是优秀的员工。优秀的员工因为“和管理者不和”或“不满管理者工作作风”而离开公司，我们很难把全部责任都归结到员工个人身上去；如果管理者一定要把责任推到员工身上去，只能说这些员工“服从性不够”或者说“抗压能力不够”。激励员工，让其做出优秀的成绩，并留住这些员工，本来就是管理者的责任，现在这些优秀员工因为“和上级不和”或“不满上级工作作风”而离开了，自然而然是管理者的责任。

管理就是沟通的艺术，沟通如此重要，使得管理者们对此不敢怠慢，但同时问题也由此而产生了。在企业里，搞技术的看不起其他人；搞销售的看不起搞生产的；搞生产的看不起搞财务、行政、物流的；搞财务的看不起一般的文员，认为人家是吃青春饭的，自己是越老越吃香。人人互相看不起，不尊重对方，怎么指望能够进行良好的、有效的沟通呢？

有两个数字可以很直观地反映企业沟通的重要性，即两个70％：第一个是指实际上企业的管理者70％的时间是用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说他们有70％的时间花在沟通上。第二个是指企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下问题往往是由于大家没有沟通或不懂得沟通引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高方面的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。

古人说：“过犹不及、治大国如烹小虾”，把沟通当作最重要的事来抓没错，但有些管理者时刻都在捉摸着沟通二字，把沟通当成了必须完成的任务和工作似的，把沟通的功用搞得神秘兮兮，甚至有时候为沟通而沟通，这就不太好了。把沟通弄得过于严肃效果往往也不好，沟通不就是通过和员工的聊天在不经意间问题就解决了吗？所以，轻松点，别把沟通当成工作或者任务来抓，沟通的时候要有一种轻松的心境，选一个安静舒适的沟通环境，甚至可以和员工聊聊天。

一般而言，那些“逼”走员工的管理者有一个共性：属于专制型领导，做事雷厉风行，执行力强，但缺少耐心和细心；有时对于事情的处理也过于武断和粗暴。他们的优点其实也是他们的缺点。这些缺点的根源就在于对员工的尊重不够。毕竟企业不是军队，员工不是士兵，他们有血有肉、有思想、有自尊，甚至有个性，简单的粗暴的命令式、打罚式管理方式已经跟不上时代潮流和需要。其实要做一个成功的管理者也很容易，对员工尊重多一点，鼓励他们讲出自己的真实想法，定期不定期多沟通一下，定期不定期激励一下，当他们行为有所偏离时适时提醒一下纠正一下，必要时指导一下，帮助他们解决问题；他们就会从心底里佩服你、尊敬你、跟随你。