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第八章 做好人才培养工作（第1页）

基层管理者不能原地踏步，建设团队和培养一样重要，“逆水行舟，不进则退”。应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的能力。当员工出现错误后，不要责怪，要及时地给予指导。

快速培养一线人才

不能否认的事实是：有些员工加入企业之前就有很好的背景，他们受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的学历。可这样的员工不经过一线的磨砺，不经过基层管理者的点拨，也难以融入企业，也就不能成为优秀员工。

基层管理者不要幻想员工一上岗就能成为一线的尖子，不要强求刚刚就职的员工就会融入企业，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法去培养他。

请记住：你的成果取决于他们的能力，如果你忽视了这个责任，最终会危及到你自己。请你仔细考虑一下优秀基层管理者的成功经验，其中，一个成功的管理者应该是一个善于培养人才的人，必须让员工了解组织的任务以及最新方法和技术，还要帮助他们学习他们不懂的东西，使现有知识更加完善，能让员工相信自我并热爱工作。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提升。

史主任为了让员工认为他是个好说话的“好好上司”，当员工把问题摆在他面前时，不管是工作上的事，或是谈判性的事，他都听从于员工的意见。原本想，自己的做法必能赢得员工的信赖，可是，事与愿违，员工对他的评语却出乎他的意料之外：“我们主任就是缺乏独立性。他根本没有自己的信念。我们告诉他应该往东，他就说，是呀，应该往东!可当告诉他应该往西时，他也连声答应说，往西也无不可。你说，这样轻易妥协，从不提出经营理念，怎么能够控制全局，管理者众多员工呢?他呀，简直就是豆腐做成的，一拍就碎了。”

由此可见，缺乏独立性的主任，是难以使员工对他产生信赖感的。如果员工不愿跟着走的话，就不能成为优秀的主任了。从另一个角度看，培育人才比选拔人才更重要。如何培养出优秀的一线员工是关系到部门发展和管理、产品、服务质量等问题的关键。培养人才不仅仅包括培养管理人才、技术人才，而且包括培养部门所有员工，只有培养好每个员工，才能充分提高部门的业绩。作为主任，只要逐渐培养起独立工作的能力，并能亲切待人，同时又有一股“硬汉子”的味道时，才能培养出优秀的一线人才。

孔子说，君子要“己欲达达人，己欲立立人”。意思是说，你要实现一种欲望，就要先帮助别人实现；你要达到一个目标，就要先帮助别人达到他的目标。基层管理者需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去培养一线人才。你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。

自公司成立以来，曾经由于被非常时期非常外力的影响所左右，多元化扩张速度到力不能及的险境。可是每每都能化险为夷，的确得益于基层管理者的努力，但在招徕、培养、善用人才上的高明之处或许才是更为关键的一点。选才之精、育才之细、用才之量都早已闻名于公司。基层管理者一贯重视人才，重视提高员工素质，重视培养他们的能力，用很大一部分时间选择和培养人才。在人才培养上，采取的是“水涨船高”的做法。在他看来：“水”指的就是组织员工，而“船”则是浮在“水面”上的出色人才。首先要让全体员工都有学习提高的机会和“自我培养”的意识，把“水位”提高。水涨高了，“船”才能浮得更高，也才能使人才脱颖而出。

有一次，问一个搬进公司宿舍已一年多时间的员工：“你现在所住的房子屋顶是什么颜色呢？”这位员工想了半天后，也回答不上来。他对这位员工说：“知道为什么吗？因为现在你住的是公司的房子，一切不用你自己操心，所以你对一切也就不闻不问。而如果这房子是你自己的，你就一定会很清楚，也就一定能很快地回答我。”

这就说明，基层管理者不能事无巨细全都包办。要给员工留下一个发挥自己能力，培养自己能力的余地。他的企业集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于企业最大的资产既不是金钱，也不是设备，而是培养了大批优秀的人才。

每个员工都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些的多样性，所以，如何将这些不同的员工快速培养成一线的高绩效的人才，你就必须在工作中充当多重角色。

基层管理者有时必须果断地下达指示，对员工提出明确的目标，并向他们提供一定的支持，成为能够快速培养员工的人，要能够“带领员工走到他们从未走过的地方”。你既是下命令的人，也是吹号的人。作为基层管理者你必须学会鼓舞员工，在你的鼓舞下，没有也不允许有后退的人。与一脸严厉相反，有些时候你有必要起到帮助员工排忧解难的作用，了解员工心中所思所想，帮助员工走出心理困境。只有这样，才能增强员工凝聚力，保证大家愿意跟着你走，才能使大家同心同德而不是离心离德。

基层管理者得学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作的需求，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情。你可以时常地开一些玩笑，以及毫不客气地说对方，但是，这并不能影响整个团队的氛围与积极性，在这个过程中你们能更好地谈心，了解彼此。基层管理者的信念、价值观、主刘都要成为你所在的组织或团队的意志，都要被你所带领的员工所认可。所以，你有必要把握每个人的个性，擅长和不擅长的方面，根据具体情况进行培养，帮助员工扬长避短，使员工都能够成为一线的人才。基层管理者为了能够带领企业员工更快、更远地前进，必须尽快让自己成为卓越的管理者，必须更快、更准地培养一线员工。

不怕自己被超过

李明军刚开始当主管时，对手下员工所做的一切都感到不满意，为了给他们交待清楚要干的事，往往花费我很多时间，结果他们还是干不好，最后还得自己来收拾残局。手下的员工并没有像自己想像的那样好，但有一天李明军突然醒悟了：如果我老是对员工不放心，总是过多插手，他们就永远也干不好，我就永远得跟着他们操心劳神。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给员工，我也不怕被他们超过，尽管开始他们干的没有我出色，但通过放手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现真正得力的员工。

这位主管的例子正好说明了之所以要培养员工的缘由：基层管理者不是超人，精力都是有限的，而部门里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，基层管理者必须放弃担心自己被员工超过的心理，通过培养员工来提高工作效率。通过对员工一系列的培养，使自己只处理那些必须由自己处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由自己出面解决的问题。这样，才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。

在美国一家公司里，一名基层管理者正在与一名员工对话。“我们怎样才能成为欧洲最棒的公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，这个人约见管理者。管理者问他:“怎么样？可不可以做到？”他回答:“可以，不过大概要花半年的时间，还可能花掉你60万美元。”管理者兴奋地插嘴说:“太好了，说下去。”因为管理者本来估计是要花5倍多的代价。管理者的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道:“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”管理者立即说:“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”过了几个月后，那个人请管理者过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。管理者还看到：这个人还省下了60万元经费中的10万元，一共只花了50万元。

由此可见，管理者的一个基本责任就是不怕自己被员工超过，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。而有的一些管理者在管理团队过程中，喜欢自己做英雄，当老大，忽视了团队成员的作用，把团队能力变成了个人的能力。他们要求自己是英雄，甚至认为自己已经是英雄了，同时仇视别人达到他的水准。结果可想而知，长此以往，员工也感觉什么都不如管理者，有些乐得成为观众，看管理者表演；有的干脆离你而去。喜欢做英雄的人，一方面是具有完美主义倾向，一旦自己或者员工在工作中不甚完美或者犯点错误，他们就会指责批评。因为在他们的思维系统里，英雄是不应该有瑕疵的。但他们忽视了一个简单的道理：水至清则无鱼，人至察则无徒。另一方面，这些人有很强的控制欲，他们在工作中不仅控制自己，而且控制别人和员工。他们希望令行禁止，所采取的方法就是严格要求并且以身作则。很多这样的管理者成为工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。这种超强的控制欲使员工难以忍受，有的员工选择离开，而留下来的员工大部分也是工作狂，因为只有同是工作狂的员工才能让英雄满意。具有英雄情结的人需要调整自己的心理，否则，长久下去对自己和他人的心身健康都非常不利。

楚汉争霸时，刘邦没有满足于自己的长处，不认为自己的计谋超过别人，更不以为自己是军事天才，虚心听取奇谋妙策，让手下猛将去独当一面各自作战，采用谋臣武将之所长，为他打天下；而项羽则自恃深懂兵法，又有可拔山举鼎之能力，认为比谋臣武将都高一等，既不听谋主计谋，对于献策也不屑一顾，有猛将也视而不见，即使任用也不信任，就怕下属超过自己。致使谋臣猛将离楚归汉，痛失天下。我们可以看出：刘邦的长处是善于知人用人，不怕被下属高超的才能超过自己，大胆从基层中提拔人，用众人之长成己之长。而项羽则是处处担心下属超过自己，独断专行，不能用人之长而致成己之短。

因此，一个高明的基层管理者要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制。处处事事把自己当作“监工”，就担心员工超过自己，把所有的员工都看成是为自己服务的，这样的管理者永远也成不了好领导，优秀的管理者应对员工委以重任，大胆使用，才不会遭致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，能充分发挥其联盟才智，从而创造一种良好的工作气氛，提高工作效率，这样他们不仅不会离开，还会加倍努力地为你工作。

把一项工作完成得漂漂亮亮在于培养人才，而培养人才完全在于冲破原有的格局。自己不擅长的事情不要去做，应该放心大胆地交给拿手的员工去完成。在刀刃上用好钢，往往要比物质金钱的效果大得多，可以增强下属员工的荣耀感和完成任务的责任心。人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，给他们发展的机会，使之冲向前方，战风斗雨，他们会感觉到在企业有奔头，就会自然而然地将自己与企业的命运融为一体。所以，要把工作交给拿手的人去做，清除担心下属超过自己的心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。请记住：员工在一家企业干活，并不仅仅是为了拿工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求。企业领导者若能满足员工这方面的要求，自然令其精神抖擞，乐于从命。

一位基层管理者在总结他成功的管理经验时，集中概括为：知道选用比他本人能力更强的人来为部门工作。管理者与下属的才干相比，下属往往是一技之长，管理者则是用人之长。理解、尊重和信任你的团队，把工作放心大胆地交给拿手的人去做是基层管理者培养人才原则的一个重要的方面。单靠发薪水是不能提高员工热情的，唯有提升员工的精神才能极大地鼓舞士气，获得效益。不管什么时候，与下属一起研究工作，指派了某个下属后，就放心让他去处理，让他去施展才华，只要他不违背工作主旨，你就不应该出手干预，因为只有这样才能够培养出优秀的员工，才会使他们更加尊重你的权力，也才能让你的下属充分发挥积极性，让他们体会到在工作的快乐。

一次，鲁国使者前来晋见齐桓公，齐国负责接待的官员向齐桓公请示接待的礼节，齐桓公对那位官员说：“你去问丞相管仲吧。”过一会，齐国的一位官员过来请求批文，齐桓公也对他说了那句话：“你去问管仲吧。”齐桓公身旁的侍从看到这种情形，小声嘀咕说：“照这么看来，什么事情都去问管仲，当君主不是蛮轻松的吗？”齐桓公察觉后反问他：“那么你知道我为什么要选用管仲当丞相吗？”侍从无言以对。齐桓公说：“你这样短见的人又怎么能懂呢？作为君主之所以辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。国务繁多，如果凡事都由君主一个人亲自去做，根本不可能做得了，也会糟蹋费心找来的人才了。”齐桓公接着说：“况且我花那么多的心血寻找，才找到贤才管仲当我的丞相，我当然就要把事务交给他全权负责处理，我不应该随便插手，凡事有条不紊，齐国才能长治久安，才能兴旺强盛。”由于齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。

基层管理者要借鉴齐桓公这种“凡事问管仲”的做法。应该认识到：培养人才是一件很辛苦又费力的事，培养出真正的人才不易，能够长久留为己用就更不容易。身为基层管理者，不要担心被员工超过，应放手让人才去发挥自己的才干，不要随便插手干预。

心胸狭窄不利于人才的培养

19世纪，英国著名的大化学家戴维，发现了法拉第的才能，并把这位小书店的装订工招到皇家学院做自己的助手。法拉第果然不负戴维的厚望，接连搞出多项重要发明，就连戴维失败的项目，他经过刻苦努力也取得了成功。谁知这一下却勾起了戴维的嫉妒之火，不仅一直不改变法拉第实验助手的地位，还极力阻拦他进入皇家学会，影响了法拉第创造才能的发挥。

这个真实故事告诉我们：嫉妒心强、心胸狭窄不利于人才的培养。要使各方面人才脱颖而出，基层管理者需要有宽广的胸怀。

青出于蓝而胜于蓝，是历史发展的必然规律。即使是出类拔萃的基层管理者，早晚也会被员工超过；即使是单位的顶尖管理者，也未必没有弱项，也有不如别人的地方。所谓“长江后浪推前浪，一代更比一代强”，讲的就是这样的普遍规律。正确看待自己的不足和员工的优长，正确看待员工超越自己，正确看待员工干出比自己辉煌的成绩，为人才的脱颖而出、成长进步鼓掌加油、创造条件，是基层管理者必须具备的胸襟、气量和素质。领导胸襟开阔，从企业的大局出发，有发现和培养人才的意识，就能从普通员工中发现优秀苗子，积极培养，大胆使用；管理者眼光远大，就能以事业为重，大胆给员工压担子，帮助他们挖潜力，出成果；管理者气量过人，就能宽容人才身上的缺点与不足，帮助人才扬长避短，尽快成长。

“海纳百川，有容乃大。”培养、造就大批人才是企业的需要，也是基层管理者的责任。一个单位人才济济，管理工作才能得心应手，取得成绩；如果缺乏得力的人才，在任务面前感到没有合适的人选可派，管理者难堪不说，影响项目完成是要耽误大事的。因此，基层管理者应当高度重视人才问题，以宽广的胸怀对待各方面的人才，树立“选人用人失误是过错，埋没耽误人才也是过错”的观念，鼓励下属展示才干、积极进取、开拓创新，取得超过自己的成绩，得到更高的荣誉；同时，要尽最大努力真心诚意地关培养人才，为他们发挥才能创造一切必要的条件，以推动工作的开展。

重视对员工的培养是一个企业兴旺发达的根本之所在，也是企业管理中的最重要的问题之一。要使用人才，首先就得培养人才。基层管理者也得要重视教育，提高职工的素质和技术水平，培养专业技术人才。有了第一流的职工队伍，第一流的技术队伍，企业定能兴旺发达。

在一家公司内有赵、刘两位主管，赵毕业于国内一所著名的科技大学，进入公司10年之后，升为主管，被公司同仁公认为干练的基层管理人员；刘则不大引人注意，他是进入公司15年之后，与赵同时升任为主管。刘并没有辉煌的业绩，且公司上下人人都知道他曾失败过许多次。在评论他们两人在公司的竞争中，人人都认为赵必占上风，但事实却与此相反。截至目前为止，胜利仍归于刘。在他们同时成为主管那年，彼此的业绩不分上下，直到第二年之后，刘开始有了惊人的业绩。赵当然也有业绩，但与刘相比，却仍有一段距离。后来，经同事们渐渐发现：他们两人的差别在于彼此对员工的教导方法有所不同，赵主管教导属下的重点在于举出自己成功的例子，刘则毫不讳言地举出自己失败的教训。由此，两者不同的教法在员工的业绩上的反应自然就互有差异。

诚然，作为员工，每个人都有着渴望成功的强烈愿望，但现实中的事实是每一次成功的背后总是有无数次的失败。这样，赵、刘两位主管分别以自己成功、失败的经验教训教导员工时，哪一种效果更为出色呢？从例子中可以看到，虽然成功的例子具有强化教导的效果，然而相比之下，在教导年轻员工时，以失败的例子作为教导法更具有效果。产生这种效果的原因在于赵主管所举出的总是自己成功的体验，他的员工听了之后反而会产生自卑感，这样，由于对失败的极度恐惧，使得精神不振，情绪低落。相反的，失败对于年轻的员工而言，已经是习以为常的事。所以，当刘主管对他们谈起自己失败的教训时，他们反而会产生亲切感，从而更好地接受“失败是成功之母”这一教训，从而精神振奋，勤奋工作，创造出更辉煌的业绩。

将军额头能跑马，宰相肚里能撑船。这无疑是说，基层管理者的器量之大小决定其才能的大小。命运的大小，就看其肚量的大小，气量能容下一部门之人，是一个基层管理者。心胸狭窄的人常常见识短浅，而且十分固执，犹如井底之蛙，不知天高地厚，自以为是，不听忠言。他们在自己的能力说能控制的范围之内，常常游刃有余，而超越了这一范围，便会心有余而力不足，往往身败名裂，甚至于自取其祸。心胸狭窄的人很娇弱，而且往往具有很强的排斥心理，拒人于千里之外，就如同眼里容不得半点沙子。

曹操虽然是一个有能力的领导，但是也免不了心胸狭窄的弱点。最突出的例子，莫过于大家耳熟能详的曹操与杨修的故事了。

杨修为人恃才傲物，屡屡遭受曹操的嫉妒。有一次曹操建了一座花园，曹操看过之后不置可否，只取笔在大门上写了一个“活”字就走了。大家都不明白这是什么意思，只有杨修说道：“门字里面填一个“活”字，就是一个阔字，丞相是嫌大门建造得太阔了。”于是工匠重新修建了大门，又请曹操来看。曹操看过之后大喜，问道：“是谁知道我的心意？”左右人说是杨修，曹操称赞了杨修的聪明，但是心里却很嫉妒。

又有一次，塞北有人送来了一盒酥，曹操在盒子上写了“一合酥”三个字，把盒子放在案上。杨修看见了，就拿勺子和大家把酥分食了。曹操问他原因，杨修说道：“盒子上明写着一人一口酥，我怎敢违抗丞相的命令。”曹操虽然笑了起来，但是心里已经很讨厌杨修了。曹操唯恐别人会趁自己睡觉的时候加害自己，常常吩咐左右道：“我梦中喜欢杀人，我睡着的时候大家不要靠近。”一天白天，曹操在帐中睡觉，被子掉在地上，一个侍卫过来帮曹操把被子盖好。曹操跳起来，拔剑杀了侍卫，又上床继续睡觉。醒来之后，曹操故意惊问道：“是谁杀了侍卫？”左右把实情告诉了他，曹操痛哭，命令厚葬侍卫。从此大家都相信曹操会在梦中杀人。但只有杨修知道曹操的真实用意，在埋葬侍卫时叹息道：“丞相不在梦中，你才是在梦中呢！”曹操知道了越发厌恶杨修。后来杨修又利用自己的聪明才智帮助曹植争夺王位的继承权，这越发引起曹操的不满，已经有杀死杨修的心意了。