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第五章 拥有高超的管理能力（第1页）

作为一名基层管理者，最重要的工作不是不停地贯彻企业的规章制度，而是要有相当的管理能力，这就是辨识员工的能力。因而，管理者需要能够准确判断员工的能力，从而保证各种任务能够高效完成，同时又能确保员工“人尽其才”。

衡量人才有尺度

有人说，把衡量人才的软标准硬化为学历这一硬杠杠，能够较好地体现选人用人的公平性；单位里出现一个岗位空缺，够资格的人以十计甚至数十计，这么多人来竞争，不用“学历尺”量又用什么量呢？因此，学历是块敲门砖描述了当前一些用人单位在选人用人上不重能力重学历的现象。这种做法，使没有文凭、学历较低的人被“否决”，把很多没有“敲门砖”但有真本领的人挡在了用人单位的大门之外。这不禁使人思索：衡量人才的标准到底是什么？

日本索尼公司认为：只有一流的人才，才会造就一流的企业，如何筛选、识别、管理人才，并证明其最大价值，为企业所用，是管理者面临的颇为头痛的问题。因此，他确立了衡量人才的两个尺度：内在激情和外在能力。一个人才所具有的内在激情，与一般我们所常说的某人有热情是不同的。它比热情更富有内涵。生活中，有些人外表平静，内心却充满激情。而外在能力则是说这个人才所具有的专业技术能力、自我管理和管理他人能力、公关能力等等，这些都是在实际工作中我们所能够看到的。所以，人才可以相对分为三类：一是内在激情与外在能力都高；二是内在激情高而外在能力低；三是内在激情低而外在能力高。

微软公司认为，聪明就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。而所谓“聪明人”，具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物的人；是能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释的人；是提出的问题往往一针见血，正中要害，能及时掌握所学知识，并且博闻强记的人；是能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决的人；是富有创新精神和合作精神的人。一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。在这点上，微软公司确实做到了，因为他们真正拥有聪明的人才。

微软之所以如此看重“聪明人”，除了因其具有雄厚的科学技术和专门的业务知识外，还因其比较了解经营管理规则。尤其值得称道的是，他们可将这些知识和规则在激烈的市场竞争中运用得得心应手。公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的“聪明人”，在技术开发上一路领先，在经营上、运作上的技巧高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。事实上，盖茨本身就是一个绝顶聪明的人。微软的员工及局外人士一致认为，盖茨是一个不折不扣的幻想家，他不断地蓄积力量，疯狂地追求成功，凭着他对技术知识和产业动态的理解大把地赚钱。这个“家伙”聪明得令人畏惧。正因如此，盖茨更倾向于对“聪明人”的寻求，在公司成立初期，微软设计了一套产品的招聘制度来网罗人才。

每个人的激情和能力所创造的价值不是简单的加法关系，其中任何一个因素的增加，都会导致结果呈几何数增长。

第一类人才，是对于组织最理想的管理型或专业带头型人才。对于管理者来说，最关键的是给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智，实现他们自己的目标；同时赋予他们很高的责任，最大限度地发挥释放他们的创造能力，从而形成强大的组织合力，推动组织向健康的方向发展。第二类人才，在新招募的员工中比较常见。工作热情很高，态度端正，但是没有工作经验，动手能力很差。对于这类员工，管理者应当充分肯定他们的激情，因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜力最大的针对这类员工工作能力的不足，管理者应该通过制定相关制度对他们提出严格要求，进行系统有效地培训，同时鼓励他们大胆实践，以便在工作过程中增长才干。一定要先安排这类员工在一线进行锻炼。对这类人员的管理是一项长期的投资，管理者要有耐心。

服务师公司是全球最具规模的服务性公司，它的员工公司有专门提供消灭害虫服务的特米尼斯公司，提供家政服务的快乐女佣公司，从事专业草坪养护的特鲁格林公司等等。服务师公司的宗旨就是为人们提供最优秀的服务，这也是他们企业文化和价值观的总体体现。

在一次管理人员会议上，波拉德播放了一盘有关不同类型求职者的录像带，带子上有一位妇女，在面试时对管理人员说：“我是一个同性恋，但是我非常乐意为别人服务，所以我想在你们公司工作。”波拉德和其他公司的管理者商定，只要她真正的目的是来做事，就可以加入他们的公司。于是，最后这名妇女成了服务师公司的一员。另外，那盘录像带上还有一个人，他说：“我非常想加入你们公司，但我真的不想干服务性质的活，我可以尝试管理方面的工作。”波拉德当即指出：“这个人不适合，服务是我们最根本的要求，如果他认为服务性工作是不值得做的事，可见他的价值观与我们相悖。”

最后，波拉德还说：“并非所有的人都愿意接受我们的宗旨和价值观。对于那些不愿意接受我们的宗旨和价值观的人，公司也的确不是他们合适的去处。所有想加入我们的人以及公司现有的员工，都应该明白这一点。”

第三类人才，多为专业领域中的技术性人员，他们是组织中价值很高的财富。一般说来，他们对于自己的职位或是长期的发展没有明确目标，是最需要激励和鞭策的。管理者一方面要对他们的能力予以肯定和信任；另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的动力。需要管理者引起注意的是这类员工通常对现状不满，尤其对自己的报酬和上升空间不满。需要管理者经常与其沟通，以调整他们的心态。

除上述三类人才外，组织中还有一类内在激情与外在能力都低的员工，管理者也不能忽视。管理者对这类员工首先要有信心，尽量激发他们的激情和提高他们的能力。但是，一定要控制好在他们身上所花的时间和精力。如果这类员工长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱，果断予以淘汰出局。

不要戴有色眼镜看人

有色眼镜只能透过和镜片颜色相同的色光，所以戴着有色眼镜看物体时，除了与镜片相同的颜色看起来不变色外，白色看起来与镜片的颜色相同，其他颜色看起来是黑的。所以戴着有色眼镜往往看不清事物的真实色彩。不要戴着有色眼镜看人是说看待人或事物时不能抱有成见。

刘备在得到诸葛亮之前，只凭个人的喜好作为识人标准，凭个人的印象和臆测选识人才，并自认为自己“文有孙乾、糜竺之辈，武有关、张、赵之流”。殊不知，天下之大，人外有人，只凭个人感情来评判人，结果往往会走入迷津。他常叹自己思贤若渴，身边无人才，以至于第一次见到司马水镜时竟无端埋怨说：“我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤，却并没有遇到过什么真正的人才。”司马水镜引用孔子的一段话，批驳了刘备的错误观点。他说：“孔子说过‘十室之邑，必有忠信’，怎么能说无人才呢？”继而又指出，荆襄一带就有奇才，建议刘备去访求。这就为三顾茅庐拉开了帷幕。所以，仅凭个人意志、个人印象来肯定或否定某个人，只能空怀爱才之心，不会得到真正的人才。

每个人都有着自己不同的使命，每个都有自己不同的人生价值，所以我们不能戴着有色眼镜来看待任何人。而大多数管理者在人才的应用上，常凭着主观意识去任命一个人，而不加以客观，公正地审核。感情用事是选人的大忌。对人对事都不要先入为主，带上有色眼镜看人，更不应以小人之心度君子之腹。否则，组织就会失去很多优秀人才。

其中考试之后，单平平的成绩异乎寻常、不可思议地变好了。王老师的第一反应就是，这绝对不是李某的真实成绩！因为在王老师的心目中，一名“双差生”肯定不会发生如此翻天覆地的变化，“作弊”这个词在他的脑海中久久萦绕，怎么也挥不去。为了弄清事情的真相，王老师决定做一个彻底的调查。首先，王老师找来单平平身边的同学了解详情，准备各个击破，可他们却异口同声地的说，近段时间单平平上课特别专心，课后还经常向同学和老师请教问题，数学演练的草稿纸就有好几大本，在家也不是从前那自由散漫的样子了。听了他们的话王老师还是不大相信，于是，在课前课后开始留心观察单平平，王老师发现的确像同学们所说的那样。一天，王老师把单平平叫到办公室，面对面了解情况，他说：“老师，以前我对不起你，给班级带来了很多坏的影响，从今以后，我要改变自己，重新做人。”这时，王老师才恍然大悟，原来是自己戴着有色眼镜在看人！

不同的思维方式决定了看问题的不同结果。蓝天白云，在诗人的笔下，总是富有诗意的浪漫和飘逸，而在常人眼中它只不过是一种自然现象而已；奔涌的江河，乐观者看到的是欢乐，而悲观者听到的则是哭泣。被蒙上了厚厚纱布的眼睛，世界永远浑浊和黑暗。之所以产生“怀疑”的偏见，关键是定势思维在作怪。

唐高宗时，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此便认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是，这位运粮官仍然不喜不愧，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。

卢公凭自己的观感和情绪，便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等，实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法，根本不可能反映官员的真实政绩，也失去了公正衡量官员的客观标准，势必产生“爱而不知其恶，憎而遂忘其善”的弊端。这样，最容易出现溜须拍马者围在管理者左右，专拣管理者喜欢的事情、话语来迎合管理者的趣味和喜好的情形。久而久之，管理者就会凭自己的意志来识别人才，对有好感的人委以重任；而对与管理者保持距离、印象不深的人，即使有真才实学，恐怕也不会委以重任。

有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着困人没事的闲差，有什么意思？”这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的员工，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。他对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”

事实证明，留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干，爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

作为一名基层管理者，虽然不是公司高级管理者，但也应该向上面的两位管理者学习学习，懂得管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

大度容才

弥勒佛座前有这样一副对联“笑口常开，笑天下可笑之人；大肚能容，容世上难容之事”。大能容才从某种角度说，也是基层管理者工作的一种素质。只有具备宽容的气度，才能有团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。宽容是激励的一种方式，也是管人的一种方式。管理者的宽容品质能给予员工良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。同时也因为管理者的宽容，员工由于感动而增强了责任感，他希望能让你因为他的成功而高兴。

北平艺术学院院长徐悲鸿去参加一次国画展览会，展厅里许多画都没有引起他的注意，唯独一幅挂在角落里的一幅标价仅8元的《虾趣》令他驻足良久。陪同参观的人员七嘴八舌地介绍作者齐白石的情况，有的说齐白石年纪大，有的说他当过木匠。但徐悲鸿认为这是难得的艺术珍品，当即要求展厅负责人将齐白石的这幅画移挂到展厅正中，与自己的《奔马图》并列在一起，并亲自将标价改成80元，还在说明栏上注上“徐悲鸿标价”五个字，而他自己的那幅《奔马图》才标价70元。此后，徐悲鸿专程拜访齐白石，请他担任艺术学院的教授。他认为齐白石是画坛千里马。在徐悲鸿的一再推举下，齐白石走出茅屋，从此蜚声画坛，成为现代国画的一代宗师。

徐悲鸿发现齐白石这样的人才，完全是根据其作品的质量，而不是根据其年龄、文凭、出生和其他因素，即所谓英雄不问出处。缺乏宽容心态、对别人的不同意见不能相容的管理者，是在拒绝员工积极参与管理，其结果只会使员工丧失责任感和积极的心态。因为提意见者往往是积极的思考者。管理者能有宽容精神，必将使员工获得发挥才能的最佳心理状态。

人才要扶不要压。一些管理者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为人家构成了对自己权力和中心位置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。

袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。”袁绍头脑发昏，哪里肯听！田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”田丰仍在劝诫袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。”

袁绍大怒，将田丰投入大狱，率兵出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”田丰说：“何喜可贺？”狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。”田丰很了解袁绍的为人，他笑道说：“吾今死矣。”狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”田丰说：“袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。”袁绍回来，果然以妖言惑众的罪名将田丰杀了。

像袁绍这种容不得员工比自己强的角色其实是大有人在的。比如，有些管理者不乐意用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，担心彼此之间容易发生意见分歧，工作会受到影响外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪，总以为自己是管理者，自然应该是佼佼者，各方面都应该比别人高上一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的人时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们，这样的人永远无法成为优秀的管理者。一个优秀的管理者，不是要处心积虑地去压制你的属下，而是要想方设法让这些比你更强的人为组织工作。

八方客酒楼的厨师刘先生手艺极高，可谓当地餐饮业的头牌大厨，八方客酒楼顾客盈门。但张厨师名声大，脾气也大，做起事来有一种功高盖主的派头。另一个厨师性很强，与刘厨师无法和谐相处。厨师长是个有眼光的人，他几次以顾客身份到八方客酒楼品尝张厨师的菜肴，立刻意识到刘厨师的价值，并用高薪将他拉到自己麾下。几个月后，金桥饭店的营业额倍增，八方客酒楼的生意却逐渐萧条下来。金桥饭店的厨师长说，烹饪是一种艺术，烹饪学校的毕业生很多，他们是按同一教学大纲培养出来的，操作手法也大同小异，但菜肴的色香味在于刀工、佐料、火候的细微差异。有人悟性高，有人悟性低，这种细微差异只可意会，不可言传，即使传授，别人也只能学其形而无法学其神。脾气好、手艺精的人固然有，但凡事不能求全，既然好手艺与坏脾气集中在一个人身上，难以分离，那就得容忍刘厨师的坏脾气，因势利导，为企业创造效益。

员工的才能虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出：有的恃才自傲；有的不拘小节；有的性情怪僻，人才之间还有各种矛盾。因此，管理者既要用其长，也要容其短。

三国时的庞统，是与诸葛亮齐名的谋士。年轻时，为人朴钝，却因其貌不扬，性格怪异，未有识者。在赤壁之战时避乱于江东，被鲁肃推荐给周瑜，入曹营献“连环计”，使周瑜火攻成功。周瑜去世后，有人曾将庞统推荐给孙权，但因庞统容貌丑陋，态度傲慢而未予重用。诸葛亮借吊孝之际拉拢庞统，同时鲁肃也对之大为赞赏，于是庞统经推荐前往荆州投靠刘备，刘备令其以从事的身份试署耒阳县令。初为县令，不理政事，治绩不佳。刘备派张飞前去责罚，庞统笑着说：“量百里小县一些小事，有何难断之事？”当即令公吏搬出案卷，将百日公务之事，不消半日处理完毕，曲直分明，竟无半点差错，令张飞瞠目结舌。刘备这才召见庞统，发现区区县令确实委屈了他的才华。两人纵论上下古今，刘备对之刮目相看，大为器重，任命他为治中从事；继而拜庞统为副军师中郎将，与诸葛亮共商方略，教练军士；再后庞统随刘备取蜀，设计斩杀杨怀、高沛，得涪水关。庞统善能知人，议论英发，多出奇计，言出必中，实为一代英才。庞统与孔明齐助刘备，为以后助刘打曹立下了汗马功劳。

管理者要能慧眼识人，去瑕存瑜，知人善用。

宽容冒犯的人才。容人之中，容人之冒犯最难。某些管理者如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，员工稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相见。真正有远见、有度量的管理者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是部门的希望所在。

用人在于平淡