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第五章 高层反思 如何留住中层（第1页）

一位企业主曾这样叹息：片面地谈“重赏之下，必有勇夫”的时代已经过去。中层危机在中国企业高层眼中触目惊心。一方面，现在高管对中层的普遍要求不再是业绩等于一切那么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容，如诚信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中层考虑也更加全面，“重赏”除了薪酬福利，还有对企业文化认同性、职位升迁率、培训和利益分享机制等。此外，难道我们的高层为了更好地留住中层管理者，不应该好好地反思一下自己？

摆正观念

作为一个企业的老总，谁不想把企业做大做强？但有很多老总没有摆正自己的观念，没有认识到人才对于企业的重要性，无论是中层管理者、高层管理者还是基层员工，总以为走了姓张的还有姓李的，人还不有的是？忽略了什么是人什么是才的区别，这就需要企业老总们摆正重视人才的观念。从许多成功企业走过的路子看，可得出这样一个结论，人才运作是企业运作的根本。企业的发展是由产品经营到资产经营，到资本经营，到人才经营。有了人才，不缺少钱财。企业老总必须认识到，企业的成长依赖于人才，用人更需培养人，培育中层是和开发市场、创新产品同样重要的事情。人才在你这个企业不能成长，一定会到另外的企业去。物质奖励的作用是有限的，工作环境、相互信任、企业文化、成长空间对中层管理者来说都具有长久的激励作用。

如果一个企业老总不具备管理才能，就不能很有效地平衡自己属下的利益，从而造成中层管理者因对现状不满以至于消极怠工甚至跳槽。在新型市场规则建立和逐渐健全下，中层管理者任命制度的弊端将逐步曝漏出来，并成为企业长远发展的障碍。在竞争和诱惑同等激烈的条件下，如果中层管理者感到自己的工作环境不如其他企业或感到自己所在的企业没能给自己一个充分的发展空间及应得的报酬，那么他会义不容辞地跳槽，但因为企业老总的日常工作是专职搞技术或专职搞管理，这对于中层管理者的跳槽情况会有一定缓解作用，可以减少这种不良现象的发展。

在面对全球经济一体化趋势，要想与国内外大企业竞争，企业必须走知识经济领先的发展道路，依靠的还是更多、更优秀的知识人才。通过什么办法吸引众多的人才汇聚企业呢？其实也没有什么特别的办法，只不过是要尊重他们罢了。尊重他们的知识、尊重他们的人格，尊重他们的劳动。企业老总的观点应该是：只要有一技之长，就要给他用武之地。人才引进和培育方面的做法一是请，主动到外面去，请企业需要的各方面人才。二是纳，采取优惠政策广泛吸引接收各类有一技之长的人才。三是育，自己办各种班或选派员工去高校进修，培养企业所需的各方面的人才。

河豚在日本被奉为“国粹”。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，每年因吃河豚中毒、死亡者达上千人。但同样是吃河豚，日本却鲜有人中毒、死亡的事情发生，问题出在哪呢？

河豚在日本加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师要接受至少两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需经过30道工序，一个熟练厨师要花20分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其他海鲜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多工序，其后果可想而知。

加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？这30道工序绝不是凭白无故地杜撰出来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的，日本人没有因吃河豚而中毒就是很好的证明。从这一点来说，凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定是严格的程序化的管理。

许多企业由于市场竞争激烈，都面临着人才难留的问题。这和吃河豚的道理多少在些相似，企业都有缺乏中层，你怎么才能留住他们？要想留住中层管理人才，首先得明白一个道理：一个优秀的中层管理人才，光靠高薪是留不住的，如果工作环境不和谐或是所从事的工作不是一种挑战，人才就留不住。企业要留住中层管理人才，必须把市场拓展到最前沿的领域，尤其是让中层管理人才到风口浪尖上去锻炼，让他们觉得有成就感。再就是人才吃进来，还要消化掉，否则会造成中层管理人才的闲置和浪费，同样会留不住。

有的企业靠重奖留住中层管理人才，激励中层管理人才，只能在一定时期，一定层次上显示效果。因为金钱的激励只能满足中层管理人才的低档需要，而对能力的肯定、人格的尊重和自我成就感等，远远不能满足。当然，高工资、高待遇也是不可缺少的一个基本条件。

用人很重要的是量才适用，这是一个方法问题。是只猴子就给一棵树抱着，是只老虎就给他一座山守着，是只蛟龙就给他一条江河翻腾，只要中层管理者有十分才干，企业就要提供十二分舞台。

企业老总怎样才能做到人尽其才？就是让贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧。贤者居上就是企业老总要当贤者，就是采纳主意和用好人，关键是会决策和用人。这种人的选择一定要德才兼备，且德为上；能者居中，就是中层管理者一定要能干，企业管理中最难的就是中层管理者，中层管理者必须要独当一面。当然，企业老总放权不够，中层管理者想干也不知如何去干，那就很麻烦，所以许多管理的边际效应，就出在企业老总与中层的连接点上。工者居下，就是说专业人才去第一线，这些人是企业的宝贵财富，没有必要让技术骨干去当领导。当然，领导才能突出的技术人才是“专家型领导”，也要委以重任；智者居侧，就是要有一群智者成为你的决策参谋，外部智囊团在国外非常盛行。策划也是生产力，企业只有借助各方面的外脑获得更多的智力支持，在未来的竞争中才能生存和发展。

企业里的任何事情都应一分为二看待，特别是企业的中层与老总、中层与基层发生矛盾时。没有人天生下来就会跟别人过不去，大家的目的都是为了企业，或者是为了工作，为了把企业做大做强。只不过是观念上的差异、做法上的差异而己。如果企业老总有容人之量，能够做到对事不对人，把思想统一起来，哪怕是求同存异也好，问题不就可以解决了吗？况且，能够有勇气提出反对意见的人，都有他一套自己的观点和看法，不会人云亦云。对于中层管理者提出的好意见还有利于改进老总的工作，使老总也能够得到提高和启示。所以，企业老总要赞成“要善用反对之人”。当然，善用反对之中层管理者绝不是指“划派用人”。再好的企业也经不起复杂的人际关系的折腾。对于那种勾心斗角、挑拨是非、排挤他人、“只会琢磨人，不会琢磨事”的中层管理者要坚决不用，这叫做多用“君子”不用“小人”。

“用人不疑”与“疑人不用”这一用人之道是千年古训，肯定有它积极的一面。“人尽其才天地宽”，企业老总对下属给予充分的信任，放心、放手、放权让他们去干，尽可能调动中层管理者的积极性和创造性，大多数中层管理者是能干得很好的。

但是，作为一个企业的老总，对自己不了解、不信任的人就一定要搁置一边，即使是人才也不管、不闻、不问？这也是不对的。人才有两种，一种是“被用之才”，良禽择木而栖，等待“伯乐”相中；另一种是“自用之才”，也就是具有独立人格的寻求自我实现的人才。“被用之才”总是让上级有一个熟悉了解的过程；“自用之才”往往毛遂自荐、自信心强、有闯劲，对这种人，看中了就要大胆启用。

认清形势

作为高层的决策者，企业老总必须认清企业的发展形势，对中层危机有清醒的认识。就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定创新期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才；在成长阶段，企业缺乏的是内部管理人才；企业稳定发展期，比较缺少执行、战略创新的人才。

不少企业老总多次强调过，要搞好一个企业，首先要有一个好的领导班子。就是说企业的领导班子里边没有宗派，没有无原则纠纷，积极性就好调动。

企业老总要调动中层管理人员的积极性，主要要做到中层管理者工作的责、权、利要明确。给中层管理者个舞台，他做什么事要明确。他做这件事同企业的总体战略是什么关系，要清楚。企业给中层管理者什么资源，也要说得很清楚。仅有这一点还不够，企业还要有一套规则，按照规则来制定责、权、利。这个规则要大家认可。特别要注意的是，建班子中有两点不好处理。一是班子成员不合格如何撤换？二是意见不一致怎么解决？

公司年终总结，全年的业绩已经按照既定目标完成，身为总经理的李先生心中还是感受到某些不愉快。在年终总结大会上，居然有员工提出意见，要求将社团补助款折成现金发放给员工。公司很重视员工的健康，过去半年来特别补助员工成立各种社团并提供经费，这是公司的一项很大的善意。员工的反映让李总十分不舒服。真正触及到李总的神经让他觉得不愉快的原因是：这项员工福利计划是他在不知情的状况下制定的，决定这项政策的人是公司的副总。李总觉得自己在这件有关公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意见和看法，觉得自己没有得到足够的尊重。

公司的两位副总经理都是与李总一起创业打天下的好伙伴。公司在成立时也仅仅只有四位人员基于共同理念创造了这个知识产权和商标服务的事业。四年来，公司呈现飞跃发展，员工也达到了近百人，两位副总所担负的责任也随着公司的发展而加大，公司在分工上虽然已有雏形，但是公司业务不断的开展，使他分身无力，他必须将许多事务委请副总代劳。李总很感谢两位副总的辛劳，可是，公司在壮大后，他觉得对公司日常业务运作的了解及讯息越来越缺乏，副总的某些决定又未能事前告诉他，这种未得到足够尊重的感觉常常萦绕在心头。

关于撤换不合格的中层管理者必须重视的一点是进班子的中层管理者的自身条件，德才兼备当然最好，如果没有理想的中层管理者，那也要以德为主。因为企业要不断发展的，班子要调整是正常的。如果道德不好的中层管理者，进企业以后搞宗派，拉帮结伙，弄得企业老总换都换不出去，那将会影响一个企业的发展。所以，第一是德才兼备，以德为主。

对待中层管理者意见和高层不一致的情况，企业老总要把话放到桌面上。有话当面讲，坚决不允许背后搞小动作。而在对待不同意见方面。比如一个班子里边对某些问题的看法和意见不一致，事情又挺重大，怎么来解决？可以先把这个具体问题放一放，先从原则谈起，因为大家最根本的目标是以企业的利益为最高利益。有了这个原则以后，再谈具体问题如何解决。原则问题上大家意见一致了，基本上统一了意见，对具体问题的分歧就好解决了。

关于带队伍方面，主要有以下五个问题：

一、规章制度。企业的规章制度在企业组建初期很简单，比如有一条不许贪污，任何人不许利用职权谋取个人私利。但是说到一定做到，要有一系列监督检查措施跟上，保证这一条能落实，一旦发现，坚决按章办事，决不姑息，决不手软。

二、利益激励。由于企业的情况不同，当前激励的方式是多种多样的。企业在工资管理上要体现效率优先，按劳分配兼顾公平的原则，用分配的杠杆调动员工的积极性。

三、企业文化。企业文化有很多丰富生动的内涵，决不只是表面上的形象包装。最突出的一条就是把每个人的发展目标和企业的总目标结合在一起。对员工进行品格训练，应从养成好的习惯开始，点滴训练，日久积累不可求一日大变。成功的企业经验千篇一律，不成功的企业教训各不相同。道理就在于“德”的一致性；都是使命感、事业心；而非德之举，则各有所需，各有招法，难防难养也。

四、人才培养。企业中每位员工都时刻处在成长的过程中，企业不应只着眼于如何用人，更要注重培养人，这是两个不可分割的整体。再好的人也需要在特定的企业环境和文化氛围中提升，在挖掘、培养、积累、使用、调动等环节上，给予最大程度的重视。企业重要的责任之一是培养人才。企业要在“高素质——好效益——提高素质——更好效益”的良性循环的路上走下去。员工如果忠于企业的事业，领导想到的他能做到，领导想不到的他也能做到，这就大不一样了。成功的领导者最成功的地方就是他能够把许多平凡的人组成一个不平凡的团队。

五、管理哲学。中国文化有三大思想来源：道家、儒家和法家。道家主张“无为而治”，是说应该尊重客观规律，不要人为干涉。儒家则信仰“人之初，性本善”，因此它强调教育和感化。而法家相反，认为“人之初，性本恶”，所以强调惩戒。那么，基于此，企业的高层要以道家思想来管理，要会发现并顺应客观规律。企业的中层主管要以儒家思想来管理，要重在启发和教化。企业的基层员工要以法家思想来管理，要铁面无私，照章办事。这其中决不能倒置。假如高层领导按法家的思想来治理企业，一定会出现“一言堂”。

可以说，做好一个企业的经营者主要有这么几点：

第一，要明白管理一家企业是怎么回事，把它说薄是一本很薄的书，你要把它概括得出来；说厚的话，每章每节是什么内容，你心里后要很清楚，而且要能讲得明白。

第二，选人。企业选人的标准主要有三条。一是德，就是说有一定的政治觉悟和道德修养。有强烈的事业心和责任感。二是除了目前已具备的业务能力、知识水平外，企业要更看重的是员工今后的发展潜力。三是有无信心和毅力。看有没有可培养的潜力。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之，无德无才，弃而不用。

第三，在工作实践中形成核心队伍。企业要本着以人为本的原则，从使用、锻炼、实践中识别人才，以成绩论英雄，凭德才“坐位置”，实行“能者上，平者让，庸者下”的竞争机制。逐步建立起符合现代企业“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”的内部人才结构。企业的历史就是开发人才、培养人才、关爱人才、使用人才的历史。

第四，放手用能人。对企业最高领导者的最大考验不是在于其本人的工作成效，而在于企业最高领导者不在单位时员工的工作成效。领导者的最大本事是能让下属发挥最大能力。

企业中层管理者的任期不宜过长，任内的目标要非常清楚，责内的事不准请示、不准汇报。领导是干出来的，干对了是他们的，干错了企业领导承担责任。这样，能人处在宽松的环境中自主经营，既减轻了高层领导人员的负担又充分发挥了能人的积极性，使企业得到飞速发展。

第五，大力促能人。所谓能人是有时效性的，要想永远是能人，就要努力学习跟上形势的快速变化。为此，企业要求每个人：一要努力做好本职工作；二要不断创新；三要不停地学习。对于中层管理人员的小改小革、创造发明，特别贡献等，企业除了给予通报表扬，还要根据效益情况给予相应的物质奖励。

企业的核心领导者必须具备基本素质高，具有对任何环境、任何事情的应变能力；团结向上，形成了一个磁场的漩涡，把广大中层管理者牢牢吸引在自己周围，把整个企业凝聚成一个富有战斗力的整体；有信心、有毅力、能独立作战，具有强大的进攻性。

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