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第二章 危机源头 痛苦的根源是这样造成的（第1页）

对于一个大中型企业来说，培育中层管理人才梯队和培育市场同等重要，两者必须同步进行。如果不提前培育中层管理人才，没有中层管理者人才的储备，一旦公司遇到发展机遇急需人才的时候，问题就出现了。“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。来自企业内部中层与企业高层之间的管理抉择、工作方式、利益分配的矛盾，特别是在企业战略转移、企业业绩滑坡，或高层更迭、待遇不理想时，中层管理者的稳定性常常令企业高层堪忧。中层因对企业高层个人风格、政策战略的不认同或抵触，对公司待遇的不满，很可能最后“挂靴”而去，甚至带走一大批骨干技术人才，给企业造成大面积人才断层。

时间原因

有资料显示，中国是目前世界上数量最大、损失最多的人才流失国之一。数据表明，自1985年以来，清华大学高科技专业毕业生80%去了美国，而北京大学这一比例为76%。而企业因发展阶段、时机的不同，最需要的中层的类型、数量、质量也有所不同。如创业期缺乏销售类人才，成长期缺乏内控类人才，稳定期缺乏创新类人才。

中层管理人才流失会对企业的一体化产生一定的消极影响，特别是对处于创业时期的企业来说，中层管理人才的流失更是灭绝性的打击。中层管理人才流失率较高往往阻碍企业凝聚力的形成。由于任何企业内部都存在雇员间的相互交流与合作，人才流失会给企业的人际关系产生消极影响。如果流出者是具有高效率的中层管理者，他在企业工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位，或者说一个工作群体由于他的存在，才更具有凝聚力或工作效率，那么，这类核心人物的流失，会导致该群体工作效率的下降，从而给企业带来消极影响。

2002年1月，中国银行济南分行向法院提起诉讼，状告21名违约跳槽的员工，并将招聘这些员工的5家股份制商业银行列为第二被告，要求这些员工赔偿违约金和相应的经济损失，并由第二被告承担连带赔偿责任。自2001年以来，随着深发展、浦发、兴业、民生等股份制商业银行入驻济南，一场银行间的人才大战也进入白热化状态，一家国有银行在短短一年半的时间里，中层骨干力量就流失了350人。

几位有跳槽经历的银行中层人员说，导致从大银行跳到小银行的原因是多方面的：新兴股份制银行在经营机制、用人机制和激励机制方面较有优势，在待遇上也好于国有商业银行。有些跳槽者还特别谈到，国有银行市场化程度不高、人事关系复杂、人力资源配置不合理也是促使他们跳槽的一个原因。

随着市场经济的发展，各种类型的企业――处于发展期的企业人才流失严重。人力资源是企业最重要的资源，人才的流失，直接导致企业人才数量不足，出现“三个缺乏”和“三个断层”，即有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了发展中的企业的竞争力。

东莞飞新达公司将人品作为定位人才的第一要素，作为一个正在发展的科技型民营企业，该公司认为作为人才的第二要素——才能是可以通过实际工作和培训中成长起来的，而人品的缺陷却无法通过外在机制来弥补，整个企业在选才的过程中首先以应聘者的专业技能水平为参考基础，其次再以人品考察结果为是否录用的主要参照，在这种人才理念的支配下，该公司确实很好地实现了人员价值观与公司文化的结合，但是也导致了技术人才不够拔尖，而使技术难以迅速跟上发展的难题。同时，该公司宣布辞职的人才，特别是中层管理级人才真是前赴后继层出不穷。

根据某公司对中层管理者离职资料统计分析，主要原因有两项：对薪资待遇的不满意和谋求个人发展，其中对薪资待遇的不满意是新进中层管理者离职的主要原因。该公司薪资结构构主要分为两大部分：即办公室人员的固定工资制和车间技术工人的计时工资制，目前整个薪资的高低并没有与员工个人的实际工作绩效挂钩，而车间技术工人的计时工资制度也不利于公司产品质量和生产效率的提高，此外，薪资调整的主要依据仍然停留在以工龄为主的增长上面。因此，这种缺乏公平性与激励性的薪酬制度导致了大量的中层人员流失。

在我们身边，也常常听到“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的抱怨，但事实上，“千里马常有，而伯乐不常有”。很多管人才的或许并不太懂得识才，总有不少人喜欢用“奴役”的理念管人才，他们既要人才有用，又要人才绝对服从，甚至还要人才阿谀吹捧。而当一个人才把精力都放在阿谀上时，他还能成为人才吗？而当人才不能阿谀时，他会拥有发挥作用的平台吗？

有一家民营企业为了提高管理水平，特别高薪聘请了一位已从政府机关退休的、十分有管理经验的老局长担任办公室主任。这位老局长到职后发现，在公司里无论大事小事都是老总一个人说了算。他这个办公室主任实际上只是个办事员，一句话——有职无权。既无用人权，也无财权。他私下里对别人说，他本来满腔热情地想要发挥余热，为民营企业的振兴出一把力，没想到这里的环境给他的感觉，就是四个字：“水土不服”。尽管他拿的工资比当局长时高得多，他还是在上任短短两个月后就辞职了。这是一个外聘的高级管理人员不能得到充分授权，即得不到尊重的典型案例。

一家企业的发展前景十分好，但是人事、财务、供销部门的职位都被老总的亲戚占据了。老总感觉到这些亲戚均非专业人士，对公司的经营十分不利。因此，用公开招聘的方式请来几位能人分任这几个部门的正职，将原来的亲戚均调任副职。可是这几位亲戚不服气，串通一气，百般刁难这几位外来的正职经理。而老总又碍于亲戚的面子，不能主持公道，结果不到半年，这几位能人纷纷挂冠而去，该企业也很快陷入困境，险些破产。

被称为中国手写笔市场“笔老大”的北京汉王科技公司的老总每天透过办公室的窗户都会看到东面的邻居微软的亚洲研究院，总会感到寝食不安。眼下，寝食难安的已不仅仅是“笔老大”，而是整个中国企业界了。

处在发展中的企业都面临“平锅炒黄豆——熟一个蹦一个”的困惑。企业没有一个良好的人才环境，结果必然是“赔了夫人又折兵”。现在几乎所有的国内企业，包括大企业集团都因人才流失备感苦恼和困惑。企业是固定的，但人才却是流动的，由于国内企业在资金与管理上无法与外企抗衡，也就无法阻止人才的“高就”。

目前，在发展中企业流失的人才中，相当一部分是经过几年的培养锻炼，既有专业知识又有一定的管理经验，能独当一面的中层管理人才。这些人才的流失，使企业出现了青黄不接的人才“断层”。同时，中层管理人员的流失，使得大量的行业信息和科技成果也随之被带走了。一个项目带头人的离开，走的不只是一个人，而是一种产品、技术，还有用户和市场。

有的企业人际关系复杂，这样就很容易造成人才流失，一般的精英人物一旦受到排挤很快就会流失。因为他的就业空间较大，还有就是企业致命的越级管理问题，有的企业管理者不愿放权，或明放暗收，进行越级交叉管理。有一位经理人在处理下属违章者，得到其上级袒护，当第二次情况再出现时，从他嘴里立刻迸出几个字：我走人!明细化管理不但能及时地发现企业运转的问题，还能衡量出一个人才的真实水平!

一家民营企业聘请了一位营销经理，聘用合约中写明，销售额达到某一数额后，超额部分如何奖励给他本人。这位营销经理果然名不虚传，短短一年内超额完成销售额40%。但当他要求老总兑现承诺时，老总却以公司整体效益仍不理想为由，说等到公司业务再提升一些之后，才能兑现对他的奖励。结果，这位营销经理一气之下，不但自己离开了公司，还把他到公司后培养的两位副手也一起拉走，使公司的销售额一落千丈。等老总如梦初醒，回头再找这位营销经理，承诺兑现一切条件请他回巢时，他已经另有高就了。

类型原因

根据企业所处行业、性质、规模、管理模式不同，需要中层的部门、职位也不同。如跨国企业缺乏嫁接型人才，民营企业缺乏开拓型人才，国营公司缺乏国际化落地型人才。

企业在新经济体制下的竞争，包括知识竞争、科技竞争、信息竞争、经济实力的竞争等，说到底是人才的竞争。企业要想实现跨国经营，就特别需要人才的支持，没有足够的人才支持，想要走出国门只能算是妄想。我们所说的支撑企业走出国门的人才主要是具备开拓能力、开发能力、忠诚爱国的中层管理人才。中国多数企业不能获得更快发展，不在于别的，主要是由于缺乏具有高素质的中层管理人才。

中山大学岭南学院院长说：“年薪10万元就能够聘请到高素质的新闻从业人员。但即使愿意花50万元年薪，也未必能够聘请到真正既谙熟新闻行业和传媒市场运作、又懂媒体管理和经营的高级复合型媒体管理人才”，尤其是在外资传媒巨头争相进驻中国、内地传媒市场多年来一直保持着两位数高速增长的今天，无论对于传统的报纸、杂志和广播电视还是互联网等新兴媒体来说，都在面临着高级复合型经营、管理人才极端稀缺的困境。

广州市新闻出版和广播电视局信息中心主任陈松南表示，由于内地传媒市场蕴涵着巨大的市场前景，近年来时代华纳——美国在线、贝塔斯曼、新闻集团、迪斯尼和Tom。Com各路跨国传媒争相向中国进行渗透并取得“落地权”，急需大量既熟悉内地媒体市场、又具有国际化运作经验的本土高级媒体人才来扩大市场的份额。同时，随着内地媒体产业化、市场化进程的加快和新兴媒体的迅速成长，传媒集团之间通过资本运作手段来进行并购扩张、相互交叉渗透和“跨媒体”经营，也直接造成了传媒行业对那种“既懂技术、又懂新闻制作”的高级复合型人才的需求量呈直线上升的势头。

由于高级传媒人才的极端匮乏，造成外资传媒巨头、内地传媒行业动辄以几十万乃至百万年薪相互“挖角”的现象愈演愈烈。对于这种现象，广州市新闻出版媒介研究所所长陈晓东表示，由于内地传媒进行产业化、市场化运作只有短短十几年的历史，使高级传媒人才的数量非常有限。

无论是在外企、国企还是私企，任何企业的决策层都期盼能觅到开拓型的管理者。一个人的心理品质包括智、德、能、性四个方面，智是智力成分，德是道德素养成分，能是能力成分，性是个性成分。作为一个开拓型人才，从决策层到全体属下员工当然都希望他是智力超群、道德素养高、个性完美、开拓能力非凡的人。

现在，已不是狭隘的地域性质市场，它是没有意识形态限制，没有国界限制，是国际性的世界大市场。一个企业要想在开放的国际市场上求生存、求发展，企业经营管理人员必须有战略眼光，根据外部环境的变化或者说将来的变化作出企业战略，它影响着企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。一个开拓型企业经营管理人员，应有优良的品德、坚定的信念、必胜的信心、坚韧的精神、巨大的魄力、渊博的知识、充沛的精力、优异的才能、丰富的经验等素质特征。

中层管理者一旦工作不具备挑战性，就会降低其成就感，甚至心生去意，这样的中层管理人才真叫人“爱恨交加”！汉口某设计事务所老总再次接到设计部骨干张健的辞职信，信中声称，目前的大项目告一段落，而自己不安于平淡混日子的生活，决定辞职寻找新的挑战。这是设计事务所老总第二次将张健请来，也是第二次接到他的辞职信。半年前，公司接到一个大项目工程，由于要求高工期紧，老总得知公司前高级设计师张健从深圳回汉，遂诚意邀请他参与这个项目的设计以及施工。在近半年的工作中，张健不负设计事务所老总的期望，几乎用玩命的态度来面对这个项目。他竟然一张工期草图设计出近十种备选，每个案例上都用文字标注得条理清晰。整个设计团队在他的带动下呈现出前所未有的向心力，工作激情明显提升。

张健在人手有限的情况下身兼数职，还主动外出疏通各级关系，尽管工作任务繁重，他却安排得井井有条。项目庆功宴之后，设计事务所老总注意到，张健没像其他同事显得那么轻松，他坐在办公室中整个人一下少了忙碌时的神采，显得有些手足无措。黄金周一过，设计事务所老总竟收到张健的辞职信。

张健深知，目前自己基本处于半自由职业状态，但这不是自己想要的，他更愿意接受一些大项目的挑战，越有难度自己的工作激情越高涨，越能全部投入，而随之带来的成就感让他从能力和资历上都受益匪浅，自己也特别满足这样的“短工”生活。“除了他出色的工作能力，更可贵的是那种工作激情和创新精神，时下并不多见，说实话，我真是舍不得他走。”设计事务所老总说。

内涵原因

中层管理者为企业工作，企业回报中层，而中层与企业高层双方的互相认可和默契早已超越了“重赏之下必有勇夫”的时代。一方面，企业高层们对中层管理者的普遍要求不再是“业绩等于一切”那么简单，对“勇夫”还增添了许多人性化的内容。如凝聚力、诚信度、包容性等；另一方面，中层管理者考虑也更加全面，要求的“重赏”除了薪酬福利，还有职位升迁率、对企业文化认同性、培训和利益分享机制等。

北京有一家年销售额约10亿元的民营企业，该企业行业影响力和地位一直数一数二，但就是这样的一个企业，却总是留不住“优秀”的和“该留”的中层。该公司老总总是在这些中层去了别的企业成为优秀的中层和高层之后，才意识他们是优秀的、该留的。

以下是该公司近三年来的中层流失的部分人员名单：

刘先生曾任该公司品牌经理，于2006年选择了离开，之前曾任上海某外企产品经理，现任上海某企业市场总监。

张先生曾任该公司销售部经理，于2005年选择了离开，之前曾任广州某著名企业总裁助理，现任北京某企业总经理助理。

王先生曾任该公司南方大区大区总监兼大客户经理，于2004年选择了离开，之前曾任杭州某著名家电企业苏、粤、湘、辽、川、浙等多省份公司经理，现任浙江某企业销售总监。

赵先生曾任该公司多个省级分公司经理、全国KA经理和全国市场经理，于2003年选择了离开，现任上海某外企CMO。

也许该公司老总认为这种中层的流动是很正常的，也许该公司老总认为这些中层对于公司来说并非是优秀的，但是两个不得不让我们正视的问题是：该公司这几年虽然还依然保持行业前几位的竞争力，但是已经开始由第一位滑居行业第三位了，原本想甩开对手却发现被对手甩开了差距还越来越大；与此同时，所有近三年从该公司离开的中层，无一例外地去了与该公司实力和地位相当的竞争对手或其他企业更高的职位任职。