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第四章 帮助员工提利润（第2页）

正如员工在面对更高挑战时，能做得更好一样，员工在有明确方向的指引下才会更有动力去提高他们的工作能力。当员工有了明确的目标并能及时地了解自己的工作业绩时，才能全心全意地投入他们的工作当中。所以，及时为员工构建具有明确目标的组织，才能更有效地调动各种资源。

但是，目标的激励作用或者促进作用会随着时间的推移、任务的重复而大打折扣，员工受目标的驱动逐渐变得机械而且缺乏激情和创造力。有什么方法来帮助员工延续这种激情和创造力呢？这就需要我们在目标之上更加人性化地赋予员工一种使命，也就是说，让他的工作与某些很重要的事情（譬如部门、公司的发展）关联起来，使他的工作变成组织不可或缺的关键，使员工为所从事的工作感到自豪。

“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至是擦地板这样的工作。”不是所有的人都能这么说，也不是所有的人都能做到，但有一个人却做到了，他就是弗兰克·康塞汀。

弗兰克·康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界第三大罐头食品公司。他的领导秘诀就是：“如果你能使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。自豪感意味着你在给他们地位、被认可感和满足感……”

这家公司从来不担心招聘不到好员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需要100名员工时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。这个新工厂充满了家庭气息，工作场所还回响着抒情的音乐。作为一位员工，还有什么比这更快乐的呢？

在亚利桑那的费尼克斯的工厂因为业绩卓著，公司就搭起一个露天马戏场，让员工在工作之余放松心情。在马戏场建成的那一天，94名员工的日产量达到了100万瓶罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，员工们将日产量提高到了大约200万瓶罐头。

公司在不断地发展壮大。弗兰克·康塞汀非常高兴，但也很难过，因为公司的壮大导致他没有时间同每位员工进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。他把管理者们找来，跟他们讲：“管理者的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位上，他们就会得到心理上的满足，这种满足会让他们为自己所做的工作感到自豪。”

那种让员工为自己的工作感到自豪的神奇力量就是赋予他的使命。使命就像一道彩虹，而目标只是一件任务，甚至是令人不愉快的工作。使命能够提供价值以及实现自我的动力，目标是希望你去履行的职责。一个组织取得业绩的先决条件，是必须有清晰透明的任务和责任。当一个组织不能成功并清晰地对员工说明前景时，员工就会将他们在组织中的职能仅仅看作是一个周而复始的简单程序，即上班的时候，做他们被要求做的，然后下班回家。第二天再次重复同一过程。

由此看来，一个有意义的共同信念不仅能指明组织前进的方向，更能够激发员工的工作热情。所以，领导者必须学会赋予员工明确的工作使命，而不仅仅是工作目标。

有一次记者采访原卓越的CEO王树彤：“您认为一个成功企业的标准是什么？”王树彤这样回答道：“一个成功企业，就是能够使员工在企业中永远充满激情的企业，就像她在微软时感受到的那样，一直充满激情的气氛。”充满这种激情是因为员工能够真正理解“工作使命”的含义。使命感有三个主要目标，这对各级员工都适用：

1。使命感能给组织带来团结和目标一致的感觉。

2。使命感给每个人提供一个目标，使大家朝着同一方向前进。

3。使命感是一种催化剂。

使命感，尤其是被清晰表达出来的使命感，对每个人的行为都会产生积极的影响。有使命感的领导者能够动员人们去行动，让他们对自己的行动负责，并因此给予他们适当的报酬。反过来，被激励、被授权的追随者，又极大地强化了领导者的形象，增强了其影响他人的能力。从这一点上看，这里的每个人都是赢家。

尽管你可能不相信，但你不得不承认，美国的个人生产力水平至今都没有超过第二次世界大战的时候（考虑当时的技术条件）。这是因为那时几乎每个人都有着强烈的使命感。人们希望成为取得未来胜利的力量之一，这样，胜利本身就成为一种使命。在和平年代，使命或许不那么鼓舞人心了，但是，鼓舞人心的因素依然存在于团队之中，并且每个人都能从中感受到。

卓越的领导者会充满激情地说：“我们并不会只为面包生活或工作。”大多数人也会告诉你，尽管薪水是不能少的，但是工作满意度对他们来说更重要。领导者知道，员工除了工资、津贴、安全、提升、认可，以及退休的允诺需求之外，还有一些精神上的需求。有思想的员工希望成为超越自己团队的一部分，当他们因为特殊的贡献，实现了自己的价值时，他们就愿意成为追随者。大多数员工寻求的不是小小的个人胜利，而更愿参与并分享决策的制定过程，对公司的使命感兴趣，最终一起庆祝团队的胜利，成为某种成就的一部分。

我们可以这样说，只有你能够给予员工明确的工作使命，才可以帮助员工走上正确的轨道，减少生产率下降的可能性。因为有了明确的目标，员工就会不再沉溺于过去，而会认为自己的工作有意义，放眼未来，为了公司的前途而努力工作。这些员工并且能够从这个过程中获得归属感。这种感觉不仅来源于对公司愿景和方向的了解与认可，也来源于员工对这些愿景和方向的认同、憧憬，以及他们从工作中实际获得的成就感。当然，在这个过程中领导的作用是不容忽视的。这体现在他们做了什么、说了什么、知道什么。事实上，只有当领导层真切地让员工明确自己的使命，让员工为他们的工作而感到骄傲时，他们的积极性才能被充分地被调动起来。

相反，缺乏使命感是许多组织摇摇欲坠的原因。同时，用这个原因还可以解答，为什么工作对许多人来说仅仅只是工作，而不能被赋予新的意义。所以，领导者不要通过行政命令来提高员工的忠诚度，而要以值得信赖的积极方式描绘美好前景。在这里提供一些方法，让您帮助员工明确他们的工作使命。

1。明确该项工作的“目的”、“应付出的努力”及“评价的标准”等，这时，领导和员工之间统一认识是非常重要的。

2。告诉员工，为什么把工作交给他，期待他做什么。年轻的员工自尊心都很强，希望个人价值得到认可的愿望也很强烈。

3。给员工下达的指示、命令不能过于死板、单调，要给他们留有对工作酌情处理和创造的余地，充分发挥他们的主体性和自主性。这时应根据个人的能力、经验、性格及年龄等因素来决定酌情处理的幅度。不过，有必要先让他们了解，既然在组织内工作，就应该做到与基本原则保持一致，具体操作可以自由发挥的原则。

4。工作指示的出台不能一蹴而就，要认真对待。情况发生了变化，不得不更改预定计划时，应该如实地传达。

5。遇到错综复杂的指示、命令时，可以采用让员工回答问题、记笔记、复述、提问，即“四个做到”的方法来确认他们的领会程度，还可以让他们复述相关的“背景”、“期限”、“目的”及“效率”等事项。

6。在要求员工及时汇报工作中存在问题的同时，作为领导，应事先告诉员工自己希望他们怎么做，从而尽可能减少失误。

7。做到用明确的语言下达命令。如果领导的命令含糊其辞，一部分员工即使不明白也不敢提，那么就会造成语言沟通上的困难。

多些指导，少些领导

领导的目的是引导团队中的人努力工作去达到组织的目标。领导取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓起干劲，让被领导不觉得自己是被人领导，每个人都向自己所喜欢的方向发展，这才是高明的领导。

但现实生活中，在牛群似的公司里，有许多人在等待。更糟的是，他们只做领导所告诉他们做的事，决不会去多做。这就意味着这样的领导在“牛群”中得不到任何创造。

领导的领导水平是公司发展成败的关键。长期以来，领导以命令的形式来强迫下属做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了下属的热情。领导通过运用激励原则将领导变为引导，在下属员工中能够取得意向不到的效果，如：改变工作内容；改变作业气氛；适当授权委任下属员工经办二三件工作；将工作区分成好几段等等。

领导与引导是不同的。领导无疑含有命令的成分多一些，而引导则相反，含有的命令成分少一些。把领导变为引导是领导灵活运用激励原则的高超表现，会得到意想不到的效果。

某工厂绩效很差，虽然是按件计酬，但是产量就是无法提高。领导们采取了各种强制手段，就是没有效果，员工们还是我行我素。迫于无奈，场里请来了以为专家来处理这个问题。专家将员工分成两组：告诉第一组，如果达不到要求，他们将被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题出在哪里。结果第一组产量不断下降，压力增加时，有的员工辞职不干了；第二组员工的士气却很高，他们按照自己的方式去做，负起增加产量的全部责任，由于大家齐心协力，常常有一些独创的见解，只用了一个月的时间，产量就增加了30%。这种效果完全是引导来的。强迫没能提高员工的工作效率，相反，引导却有效的激励了员工，提高了业绩。

作为领导真正想要的是一群负责的相互依靠的员工，就像一群大雁一样。我们知道，雁群以“V”字队形飞行，领头的位置经常变换。无论雁群飞往何处，每只大雁都为跟上队伍而尽心尽力，在需要时，大雁就会更换角色，或是头雁，或是随从，或是“侦察员”。当任务改变时，雁群就会尽职地调整队形，以适应新的情况。

人与人之间的关系是相对的，彼此之间的感情交流非常微妙。你心理在想什么，对方很容易就会了解。因此，要使下属付出，领导必先付出自己的诚意。

生理学家赫尔斯特，把淡水鱼从鱼群中取出后以手术取出前脑。没有前脑的鱼在水中边看边吃边游水，看起来并没什么不对，只有一点不一样，就是当它离开鱼群之后，其他的鱼没有跟它来它也不在意，左顾右盼，悠哉悠哉地游来游去，这时其他的鱼群反而跟着过来。我们看出，即使在鱼的世界里，大家也要看看带领群众的先锋的选择是否正确，如果领导不理会他人的看法而只管自己往前走，那么，其他的鱼还会跟随它吗？

爱因斯坦就说过：“手段完美而方向模糊，似乎是这个时代的特色。”制定目标需要远见卓识，具有战略眼光。一个领导怎样才能做到远见卓识?

要想对未来有所规划，首先必须了解现状。有远见卓识的领导，要能够正确地了解组织目前所处的客观现实环境。其次，应该对自己所领导的组织的发展有着明确的方向感，能合理地勾画出未来的蓝图。最后，你的工作不在于怎样设计、详细陈述这个远景规划，而应该侧重于把握组织实现这个蓝图的发展方向上，使这种方向感深深植根于每个下属的信念之中，激发下属们为事业而献身的精神，使他们把领导的远景规划当成自己的一个远大目标。