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第二章 人才管理 努力创建高效人才团队（第3页）

第三节嘴上没毛未必办事不牢

【陆逊应该算年轻人吧】

要破格选拔人才，不要按老规矩办事，要想到这是百年大计。

我们说资本主义社会不好，但它在发现人才、使用人才方面

是非常大胆的它有个特点，不论资排辈，凡是合格的人就使用，

并且认为这是理所当然的。

吴蜀战争的开始阶段，蜀军势如破竹，东吴连连败退，形势十分危急。孙权求和不成，举措不定，谋士阚泽说：“现有擎天柱，如何不用耶？”孙权急忙问是谁，阚泽举荐陆逊：“此人名虽儒生，实有雄才大略，以臣论之，不在周郎之下。前破关公，其谋皆出于伯言（陆逊字）。主上若能用之，破蜀必矣。”阚泽的话提醒了孙权：“非德润之言，孤几误大事”然而，起用陆逊总率东吴兵马，并不是一件容易的事。张昭、顾雍先后出来阻挠。顾雍说：“陆逊年幼望轻，恐诸公不服，若不服则生祸乱，必误大事。”在用人上极有魄力的孙权，果断地说：“孤亦素陆伯言乃奇才也，孤意已决，卿等勿言”。就这样，年轻的陆逊被任命为大都督。对于陆逊的任命，不仅文官不服，老将韩当、周泰等也不服气。韩当说：“命此孺子为大将，东吴休矣！”刘备听说东吴起用陆逊为大都督，更不放在眼里，说：“朕用兵老矣，岂反不如一黄口孺子耶？”然而结局如何呢？陆逊没有辜负孙权的重托，釆用后发制人的策略，火烧连营七百里，给蜀军以毁灭性的打击，取得了彝陵之战的辉煌胜利。事实证明，孙权此次的用人决策是完全正确的。在三国时代所有的首脑中，孙权以善于用人著称，尤其具有敢于起用年轻人的魄力。在此之前，孙权就曾大胆起用年轻的周瑜为大都督，取得了赤壁之战的巨大胜利，当代伟人毛泽东对此曾大加称赞。

现代管理者在选用人才方面，常常有某些偏见，其中之一就是年龄偏见。像张昭、顾雍、韩当、周泰等人一样轻视年轻人。青年人涉世不深，缺乏经验和阅历，看问题容易偏激，不能深思熟虑，行动上容易出现盲目性，即俗语所说的“嘴上没毛，办事不牢”。这种说法虽说不无道理，但失之偏颇。

年轻人虽然有弱点，也有独到的长处，比如：体格强健，精力旺盛，思维敏捷，求知欲强，易于接受新事物，富于开拓精神。年轻人生命里程长，施展才能的机会多，更是老年人无法企及的。

特别是在现代社会，知识老化的周期越来越短，新知识以排山倒海之势不断涌向人们面前，尽管年龄的增长仍伴随着知识的积累，但人们的知识水平与年龄之间已经没有必然的正比关系。现代生理科学与心理科学的研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系：在知觉方面，最佳年龄是10至17岁；在记忆方面，最佳年龄是18至29岁；在比较和判断能力方面，最佳年龄是30至49岁；在动作和反应的速度方面，最佳年龄是15至25岁。人所具有的创造冲劲与年龄是成反比的。所以，对待年轻人，不仅要看到他们的弱点，更要看到他们的优势。选用人才虽不能不考虑年龄因素，但过分拘泥于年龄，势必造成大批年轻人才的浪费和埋没。未来社会属于年轻一代，管理者选人用人的领域应该有年轻人的位置。

在国外，领导干部年轻化以保持领导机构的青春活力，成为许多发达国家改革社会管理结构的共同做法。美国通用电气公司提拔的五名常务副总经理的年龄为48岁。国际商用机器公司技术委员会的成员都由40岁左右的专家担任，模拟器件公司执行委员会的成员，平均年龄为46岁。日本在二战后期，论资排辈的现象严重，现在则大不相同。日本十分重视选送年轻的干部，藤因建筑公司具体规定，提拔企业部长最高年龄不超过53岁，科长不超过45岁。松下电器公司，部长一级为42到43岁，科长35岁左右，车间主任32岁到33岁。日本著名企业家土光敏夫认为：“越早担负重任，进步也就越大”。他说：“无论什么人，都应从年轻时受到严格的锻炼，让他承担有助于提高能力的工作。”“事情应该这样来考虑，假如新职务要求的能力是100，那么，即使现在这个人的能力是80，也应该任用他，以便使他的能力提高到100=有的人往往就是由于担任了某个职务而发挥惊人能力的。”

杜拉克提出：“构筑明天的企业，需要天才的火花，离不开创新。”“成功者不能永远成功。须知企业是人的创造，绝无所谓永远可言。”1973年10月，本田公司的创始人本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然一起从领导位子上退了下来，此事引起很大的轰动，但最令人感到意外的还是新任社长的年龄。当时河岛才45岁，比起本田小了整整22岁。本田技研成立之初立下了几条基本方针，其中第一条就是永远拥有梦想和年轻。

本田宗一郎这样说：“因公司而异，有些企业凭某人一辈子勤恳努力地工作，或过去有某方面的功绩而委以重任，我这儿绝不来这一套。让年过五旬已开始走下坡路的人来当社长，简直毫无道理。”

久米是志社长则说：“本田技研的信条，是注重年轻化。所谓年轻，是就感受性、行动能力、智慧、创意精神方面而言。其中最重要的是行动能力，我希望在座的年轻朋友好好珍惜。”本田公司的人事不断弃旧换新，这种以四五十岁年龄层为中心、六十岁一辈即刻引退的首脑阵容较为年轻化，强有力地承接着第二代本田公司的冒险精神，保持着本田公司经久的活力与朝气。本田宗一郎总是站在拥护年轻人的立场上，他说：“我们年轻时常被老一辈的人说没生气。现在我绝不会说这样的话。我年轻时，飞机性能还没像现在这么好，如今只要花十个小时就能到美国。时代在进步，年轻人也在进步。若没有年轻人的进步，这个世界就会倒退。所以年轻人的智慧永远是进步的。由此，为培养年轻人，必须让他们不断地工作，让他们打开第六感之门。我的工作重点就在于此。”

本田宗一郎从企业发展的长远大计出发深谋远虑，潜心发现和培养年轻人，关于河岛被选为继任社长一事，本田有如下说明:河岛君不会做哗众取宠的事。这是作为第二任社长最重要的一点。

工薪阶层的功利心态，最可怕。一心想着立功，结果莽撞行事，很容易导致过失「如果选河岛君就不会有这样的担心了。而且，河岛在滨松时代就进公司了，在职员中资格最老，虽然年纪还轻，可算起来确实是个前辈呢。不过，我在选择河岛君的同时，已经在考虑第三任的事了。当然，决定第三任人选，是河岛君的事。我是考虑到这一点——若是河岛君，他和我的选择方式应是相同的。本田技研自创业以来从未间断对于人才的培养，创业者本田是这样，第二任社长河岛、第三任社长久米是志等历任领导人都乐此不疲，而且他们的观念已深深影响了年轻的技术人员，从中出现了开创本田技研未来的人才。人才是企业的根本，不断选拔和培养年轻的优秀人才是公司经久不衰的重要保证。

年轻人的弱点，说到底就是经验少。冲动、偏激、盲目性等等都与缺乏经验和阅历有直接的关系。弥补经验不足的最有效的途径就是为其提供锻炼的机会。如果没有这种机会，即使年龄大一些的人，也不会具有新岗位所要求的丰富经验。

实践证明，一个高度竞争的环境，有助于有才能的年轻人脱颖而出。社会的竞争，是智慧的竞赛，能力的角逐，是战争年代较之于和平年代更有利于年轻人增长才干、展示才干的原因。陆逊生活在战乱年代，追随孙权，年纪虽轻却经受着血与火的考验。最终成为一代名将；虽然他在吕蒙白衣渡江时已经显露出才华，但如果不是东吴失地兵败的危难之时，吴国正逢用人之际，陆逊或许被埋没。土光敏夫的人才见解十分精辟，他所奉行的“早期、重任、锻炼”主义，对于现代管理者很有借鉴价值。对于素质好、有前途的年轻人，应大胆地、果断地委以重任，这不仅有利于组织的今天，更有利于组织的明天。年轻意味着创新和活力。

【点评】

人才的选拔，最忌讳的是论资排辈，不少有远见的管理者十分注意提拔年轻人。资格对人才的选拔，造成了极大的影响。很多人才，就是没什么好的成绩，没有长久的资历，而被投闲置散的。这对一个集体甚至一个国家来说，是巨大的损失。

第四节用兵命将以信为本

——五出祁山，诸葛亮以信制胜

信用既是无形的力量，也是无形的财富。

——松下幸之助

一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，只为防口。人之口舌软而无视，人与人之间，舌之作用可当得半个人。身处高位的人，一咳嗽一眨眼都会引起下属的关注。

五出祁山时，诸葛亮鉴于前几次出祁山所导致的久战兵疲，采纳了长史杨仪的建议，把兵力分为两部分，轮番出击。第一批兵力率先出征，过了一百天再由第二批兵力替回，第二批兵力出征百天后，再由经过休整的第一批兵力替回，如此循环轮换，保证了军队士气的持久。为使轮番出击的战术得以顺利实施，诸葛亮明令规定：“违限者按军法处治”。

兵出祁山后，后方粮草屡摧不到，营中缺粮。诸葛亮攻下卤城后施计抢割陇上麦，用来补充军粮。然后，又在卤城外设下伏兵，击败魏军的偷袭。司马懿发檄文征调雍、凉二州的20万人马前来助战。此时，蜀兵轮换期已到，后方汉中的兵马巳经出了川口，送来公文，只待会兵交换，诸葛亮传令前线军兵返回后方，征战百日的士兵们各个收拾行装，准备归程。

正在这时，孔礼引领的雍、凉人马20万已经来到，与郭淮会合，去攻袭剑阁，企图截断蜀兵的归路。司马懿亲自率兵攻打卤城。蜀兵听后都很惊恐，形势危急。杨仪建议诸葛亮变通一下，先留下旧兵退敌，待新兵来到再换班。诸葛亮说：“不可。吾用兵命将，以信为本。既令在先岂可失信？且蜀兵应去者，皆准备归计，其父母妻子依扉而望；吾今便有大难决不留他。”随即传令归兵当日起程。众军士得知，万分感激，异口同声大呼：“丞相如此施恩于众，我等愿且不回，各舍一命，大杀魏兵，以报丞相！”诸葛亮对众军兵说：“尔等该还家，岂可复留于此？”军兵们却执意要出战，不愿回家。诸葛亮下令人马岀城列阵，西凉兵马长途远征，人困马乏，刚要安营，蜀兵一齐杀出，人人奋勇，将锐兵骁，杀得魏兵“尸横遍野，血流成河”。

为人处事讲究信用，是中国传统的人伦道德标准。儒家所倡导的“五常”，即仁、义、礼、智、信，就有守信的内容。《孙子兵法》的开篇提出为将之道的“五德”即智、信、仁、勇、严，把“信”当作将帅必须具备的品德。值得注意的是，儒家的“五常”，是就普通人而言，“信”排在末位，而孙子的“五德”却将“信”排在第二位，也就是说，守信对于带兵打仗的将帅来说，更为重要。诸葛亮在危难的情况下，仍然遵守“用兵命将，以信为本”的信条，正是因为他把信用看得十分重要。作为管理者，在实施管理的全部过程中，应该始终坚持“以信为本”，“言必信，行必果"，做到“一言既出，驷马难追”。这是因为，将帅不同于士兵，管理者不同于普通下属，能否守信不仅关系到管理者自身，还关系到管理者所辖群体组织的生存和发展。

诸葛亮在危难之际，仍然坚守事先的诺言，命令军兵撤回后方，他的举动所得到的回应，是军兵士气陡生，愿意留下死战。从这里我们可以看到，信用对于管理者来说，有一种不可替代的激励下属的作用。管理者先前的许诺，自然而然地要把下属的期望方向引导到诺言的内容中来。当下属的所为达到了管理者许诺时所规定的前提条件，不折不扣地兑现诺言，会激发下属的内在驱动力，即工作的积极性得以保持和发展。反之，如果许下的诺言不兑现，或不能完全兑现，下属先前的期望破灭或部分破灭，不仅会导致内在驱动力的消失，还会使下属产生逆反的心理，因之管理也就无法进行。

守信的激励作用之所以不可替代，是因为守信在各种激励手段中，处于基础的地位。管理者为了提高工作效率，根据管理对象的物质和精神的需要，设置明确而具体的目标，诱发了被管理者的积极性，使之做出一系列实现目标的行为。但是组织目标的实现，必须伴随着个人需要的满足。管理者事先许诺给下属的报偿，如表扬、嘉奖、福利、晋升等等必须兑现，这样下属才有可能继续保持和发挥工作的积极性。如果被管理者的个人需要因为管理者不肯或忘记兑现，那么下一次的激励就难以奏效。难怪有人说，失信一次，会导致千百次重新激励的困难。总之，守信用可以直接激励下属，也可为其他激励手段的顺利实施提供必要的保证。

守信用，还有利于组织的外部交往与合作。三国时代，军阀割据，大大小小的军事集团蜂拥而起，由于暂时的共同利益，两个或两个以上的军事集团有可能进行合作，来对付共同的敌人。合作的双方经常为了各自的利益，根据形势的发展变化，单方面改变从前所作的承诺，难于进行真正的精诚合作。吴蜀两家的联盟，凡是双方都能在一定程度上守信用的时候，双方的合作就较有成效；凡是双方为了各自眼前利益或长远利益不守信用时，合作就不能进行甚至使联盟瓦解。因此，能否守信，是组织之间进行互惠互利合作的关键环节。

当今世界，国与国之间，地区与地区之间，组织与组织之间的交往与合作日益频繁。合作能否成功，与有无信用直接相关联。凡是成功的交往与合作，必然是双方恪守承诺的结果；凡是失败

的交往与合作，必然是双方或其中一方不守信用所导致。由此看来，当今世界的任何组织，在选择交往合作伙伴的时候，无一不是把信用当作首要条件，这是不足为奇的。自古以来，商业和其他服务行业都离不开顾客的合作。欲要提高效益，吸引顾客，重要的方式就是提高信誉。信誉卓著的商店，往往顾客盈门，信誉扫地的商店，则免不了冷冷清清。为了在下属和组织外部建立良好的信誉，管理者必须注意：

第一，不要轻易许诺

一个经常随意许愿的管理者，在人们的心目中必然是个不守信用的人。因为许下的诺言越多，越难以完全兑现，不能兑现的诺言，自然被认为是谎言。因此，每项许诺都要深思熟虑，否则，指天指地，拍胸击掌，也难免会变成假话、空话。

第二，不要忘记许下的诺言

由于管理者多半事务繁忙，容易忘记对下属的承诺，特别是那些表面看来微不足道的承诺。然而下属是特别看重上司的承诺的。由于管理者的遗忘而不能兑现，下属会产生一种上当受骗的感觉。

第三，一旦信用难守，要采取必要的措施，变被动为主动