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第四章 帮助员工提利润（第1页）

业绩最直接的体现就是利润。企业都有自己的奋斗目标，但最核心的目标就是创造利润。在市场经济下，公司要想获得生存和发展的空间，就必须创造利润，而利润则来源于员工的业绩。所以，企业管理者必须把帮助员工创造利润当作神圣的天职。

对员工进行分类管理

对于管理者来说，把握团队成员的特点很重要，只有清楚和重视团队成员的不同特点，才能有针对性地进行管理，才会让团队成员觉得你是一个非常在乎他们的领导。

福布斯集团的领导马孔·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在集团里，只要你有才干，你就能够被安排在合适的岗位上，让你大显身手。福布斯集团也正是因为用人有方才得以发展壮大。

大卫·梅克是一个才华出众的人，但他的管理风格让很多人无法接受。他对人冷漠，从来不留情面，而且非常严厉。比如，在员工们忙着组稿时，他总会传话说：“在这期杂志出版之前，你们中有一个人将被解雇。”听到这番话，大家都很紧张，为了不被解雇，唯有拼命地干。

有一次，一名员工实在紧张得受不了，就去问大卫·梅克：“大卫，你要解雇的人是不是我？”没想到，大卫·梅克竟说：“我本来还没有考虑谁将被解雇，既然你找上门来，那就是你了。”就这样，那名员工被解雇了。但马孔·福布斯恰好看重大卫·梅克的才华和严厉，他将大卫·梅克放在总编辑的位置上。大卫·梅克在任总编辑期间，最大的贡献就是树立了《福布斯》报道真实的美誉。而在那之前，《福布斯》曾多次被指责报道不实。

为了保证报道的真实性，大卫·梅克专门让一批助理去核实材料。这些助理必须找出报道中的问题，否则就会被解雇，而且真的有三名助理因为没有找到记者报道中的问题而被他解雇了。

《福布斯》之所以在20世纪60年代就能够与《商业周刊》等著名杂志齐名，报道真实是其最大的竞争优势。

对员工进行分类管理的第二个典型是福布斯对列尼·雅布龙的使用。

列尼·雅布龙是一名理财专家，也是一个知名的“小气鬼”，例如，一下班就要求关冷气，死皮赖脸拖欠他人的货款等。但马孔·福布斯要的就是他这种小气，理财嘛！不小气怎么行？事实证明，列尼·雅布龙在担任总裁期间，开源和节流都做得很好。

1969年，马孔·福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南约300多公里的地方买下了一个牧场，面积为6。8万公顷。马孔·福布斯原本计划将这片牧场开发成狩猎场。当一切就绪，准备开业时，科罗拉多州政府却发出通知，说这块土地上的野生动物是该州的财产，私人不得任意处置。这等于给马孔·福布斯的狩猎场判了死刑。怎么办？350万美元以及后期的大量投入，总不能不要了吧？

这时，列尼·雅布龙出了一个高招。他把这片土地划分成面积为2。02公顷的若干小块，然后分块出售。他们的宣传做得很到位，称这块土地是实现美国梦的最佳场所，是一个完全不受污染的天堂。这一招立见奇效，人们纷纷购买。2。02公顷土地的售价是3500美元，每公顷是1733美元，而马孔·福布斯买进时的价格才不过每公顷54美元。结果这一笔生意赚了3400万美元，超过当年的杂志主营业务收入。

就像马孔·福布斯一样，管理员工首先就要去了解他们的特点。十个员工十个样，有的工作起来干净利落，有的则谨慎小心，有的擅长处理人际关系，有的却喜欢独自埋首默默工作。对于只求速度、做事马虎的员工，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的，对于这种做事态度的员工，能要求他既迅速又准确吗？可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能达到的工作效率。

万科房地产公司的老总王石，就非常懂得用人之道。他打造自己团队的一些方法，很值得我们学习和借鉴。王石用人往往会有一些出人意料的地方，最让大家感到意外的是，他选择了郁亮当自己的接班人。

郁亮是北大才子，在万科风风雨雨走过了14年，资历、学历都没有什么可挑剔的。但是，郁亮从进入万科那天起，其他工作都做过，就是没有负责过房地产项目。一个房地产公司的老总没有做过房地产项目，这合适吗？但王石却有自己的见解，他认为，万科从开始创业到现在已经步入稳定阶段，各方面都趋于规范运作。这时万科最需要的，是一个能够将万科精神和理念贯彻到底并善于协调各方面资源的管理者，而不是一个冲锋陷阵的开拓者。郁亮恰恰是前者。他选择郁亮的另外一个原因是，在万科团队里，突破能力强的管理者有两种：一种是胜任业务但会留下隐患和后遗症的；另一种是胜任但不会留下任何后遗症的。郁亮属于后者。

在万科的管理团队中，丁福源最早是担任人事管理工作的。经过一段时间的观察后，王石发现他尽管思想上有些偏于保守，但为人光明磊落、不计私利，而且为人和气，善于调解矛盾。于是，王石把他调到了现在的岗位上—监事会召集人、集团党委书记。丁福源到了这个位置之后，果然和王石配合得十分默契。而王石也不是一味地顺着人的性格来，对于一些需要锤炼的员工，他也不吝于“改造”。

丁长峰是万科的另一个北大才子，开始时任《万科》周刊的主编，文采飞扬，但是有一点名士的孤高姿态，不善于处理人际关系。于是王石把他派到东北公司“摔打”。经过一段时间的磨炼，他的行事方式逐渐成熟，被王石派到上海挑起大梁。

放下指挥棒的王石，现在已经退居幕后了，但是由他一手打造出的团队，却能够使万科高效地向前迈进。所以，就如王石一样，作为管理者，能够做到知人善任，能够根据不同人的特点，为不同的人才安排合适的位置，不仅能使团队的成员发挥最大的潜能，也能使团队拥有最大的合力。

1．分类管理，要先认识员工不同的性格类型

只有能够根据员工的特点进行管理，才能妥善地分配工作，激发出员工的最大潜能，才能最有效地进行工作。

许多性格测评和分类工具都可以给我们以借鉴。我们在这里借用心理学的一些理论来对员工的个性加以分析。这种理论认为人可以分为8种类型，他们又可以分成4组，对应不同类型的人应该有不同的方法。

（1）进取型VS退缩型

进取型的人对“两点之间的最短距离”最有兴趣，给他们一点挑战，他们就会大刀阔斧地挺进；退缩型的人希望找到最保险的方法，他们拒绝冒险，但如果你要求他们必须冒险，那就尽量把冒险程度降到最低。对于进取型的人，你永远不必担心他们在紧迫的工作、变化的情形下的反应，而对于退缩型的人，你则要适当放慢你的脚步。

（2）匹配型VS挑剔型

有没有见过这样的人：当被要求对两个事物作出评论时，匹配型的人总是指出两者之间的相似之处。挑剔型的人正好相反，他们总是喜欢找问题和差距。如果你需要一个人去从事协调性很强的工作，需要与别人很好地合作方能完成任务，那么你最好选择匹配型的人。而挑剔型的人则总是能够促进问题的发现和改进，团队中总是少不了这样的角色。

（3）我行我素型VS从众型

有些人喜欢我行我素，对事物的判断只依据自己的个人工作。相反的，有的人重视外界和家人的想法，能打动他们的往往是大多数人的评价。如果你需要一个人应对复杂的局面并始终保持一贯的原则，那么可以选择我行我素型，但如果要选择一个配合其他成员达成任务的人，那么最好选择从众型的员工。

（4）利己型VS利他型

社会生物学早就讨论过利他主义，先人后己是否真的存在？特别是在物竞天择的人类进化史中，这样的人会不会已经绝种了呢？我们都是进化的产物，利他主义是存在的，因为它有一些有竞争力的优势。

有的人比较自私，总是优先考虑自己的需要；另外一些人更关心各种集体的利益。第一类人追求的是只属于自己的好处，对人人都有利的事情则没有多大兴趣。对这类人作出定位后，只需要向他们强调专属于他们的利益就可以了。利他型的人很好辨认，他们经常有支持性甚至自我牺牲的行为，心理学研究认为，这样的人即使在与他人的单独交往中也会有类似的行为。他们喜欢眼神的交流，他们在表示同意时经常点头，再加上很多表示赞成的肢体语言。管理者不应放过这些细微的线索，并在对他们的回应中强调集体、社会等更多数人的利益。

2．要懂得因材施教，量才使用

某知名作家去报社办报纸，结果没几天自己便主动辞职了。这并不是说他没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉比写小说还累。于是，作家只能继续拿起他的笔写小说了。这就是因材施教，量才使用的道理。

管理者在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是很优秀、很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，操作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的管理者，必须清楚地了解其员工的所长，让他们各就各位，各司其职。

如同那位作家，报纸没办好，既浪费了自己的时间，也为报社带来了不必要的经济负担。在这种情况下，管理者最理智的办法，就是让这个人回到他该去的地方，做他能做得好的事情。所以，作为一个管理者，你必须十分明白集体的工作目标，了解团体的需要，并明白个人的工作情形，在适当的时候，作出明确果断的决定。

由此看来，对员工进行分类管理是一门至高无上的管理艺术，它能够为恰当的人制定恰当的培养方案，将合适的人安排到合适的岗位上，能让看似平庸的人成为中流砥柱，让沉闷的团队焕发激情创造利润。

给予员工明确的工作使命