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第九章 怎样才能留住优秀员工（第2页）

在神谷的经营下，丰田的销售事业从二十世纪五十年代开始大发展，并建立起健全的国内销售网，到六七十年代，开始向国外发展，并且成功地避开了美国和欧洲汽车业的锋芒，在国际汽车业中占有了一席之地。应该说，在丰田汽车神话般的发展史上，石田退三和神谷正太郎的苦心经营是非常关键的，而这两个人都是丰田家族的“外人”。丰田家族对这两个人的任用，有着相当的差异。对石田的任用是全盘的信任，而且决不在背后牵制；对神谷的任用则在充分信任的基础上充满了耐心，一方面是神谷的销售才能，使丰田公司不得不用他，但是同时又对神谷坚持销售公司独立有着意见分歧。

丰田公司从二十世纪五十年代起，就对神谷的这种见解抱着理解和忍耐的态度。所以六十年代继任汽车制造公司社长的丰田英二很早就有将产销合并的打算，但是因为销售公司是由素称“销售之神”的神谷建立起来的，他只好对自己的想法存而不论。直到1975年，神谷因健康原因而辞任销售公司社长一职，由加藤诚之接替社长后，才开始逐步实现合并的计划。

这种忍耐和等待时机，是用好人才的一种有效的手段。如果过早地要求合并，必然与神谷这样的人分裂，那样会给整个公司的事业带来非常大的损失。而等到神谷充分地发挥他的作用，到了退位时才来提这件事，却是一个恰当的方法。正因为丰田英二在合并事宜上对神谷的这种忍耐的态度，丰田英二也被称之为“坚忍卓越的经营者”。他是小心翼翼的战略家，也是一个懂得等待的经营者。在用人之道中，忍耐地对待一个有独立精神的大才，是必须的。

“小不忍则乱大谋”，忍的最紧要处就是要忍得住，所以忍就是要有一种宽大的胸襟与器量。它以退为进，并以此预示后来的成败，这也就成了弱者与强者的一种区别。所以忍绝不意味着只咽气不吐出来。所谓吐出来，如越王勾践那样，是一种吐法；当然平常人忍一时之气，则常常是要时间和事实来做回答，这也是一种吐法。总之，要做到忍得下，看得透，就要宰相肚里能撑船。可以讲讲曹操对祢衡的态度，这故事叫“击鼓骂曹”。祢衡骂曹操，以及他所有对曹操的做法，乃至对东汉末年各地军阀的看法，有他的道理，祢衡的人品、才能在当时都是第一流的。但曹操面对祢衡放肆的羞辱，为了顾全大局，把所有的气都咽下去了，也确实表现了宰相肚里能撑船的雅量。

当时的情景，两人较劲的起因其实很简单。曹操请祢衡，其实想让他做个军务秘书长，动机很好。但请人家来不请人家坐，就伤害了祢衡。接着祢衡就挖苦曹操手下无能人，并自夸才能。曹操大权在握，就要祢衡给他击鼓，以此羞辱祢衡。祢衡也不拒绝，击鼓应换新衣，按规定仪式进行，可祢衡只穿随身衣服。尽管这样，祢衡到底是才子，他击了一曲，让在座的人都感动得掉泪。曹操手下人则坚持要祢衡换衣，祢衡却干脆裸体击鼓，以此辱骂曹操是国贼。此时一片喊杀声，但曹操却很冷静，他容忍了祢衡，他不能因杀一个手无寸铁的祢衡，背上忌才害贤的罪名，使天下人才对他望而却步。

如果说这时曹操明智，倒不如说他度量大。他给祢衡派了一个差使，去劝说荆州刘表投降，并派他手下重要谋士给祢衡送行。这一系列的事情曹操都做得很好。事实上，无论何种人物，为人做事胸襟宽阔都是必要的，而对于管理者尤其如此。

合众若水

放眼望去，那么多人，有没有人才呢？怎样让人才聚合到你这边来？怎样把你身边的人变成人才？这首先是关于人才的意识问题。企业管理的基本规则，就是聚合更多的优秀人才。

刘邦经常满口粗话，对儒生也不是很客气，甚至把儒生的帽子当尿壶。这样的人，凭什么把那么多人才聚在一起呢？比如，张良这个人很有才气，而且很有个性。当年在博浪沙刺杀秦始就是他一手策划的。一般人若想把张良留在身边，可不是件容易的事。又如，武将有韩信，韩信这个人非常狂傲。据《史记·淮阴侯列传》记载，当年刘邦经常和韩信讨论每个将军带兵的能力，有一次刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵啊？”韩信很坦率地说：“能带十万就不错了。”刘邦又问韩信：“那要让你带兵呢？”韩信说：“我带兵是越多越好。”由此可见其狂傲程度。像这样的人，刘邦靠什么把他收服到身边，让他为自己卖命呢？

靠他的个人魅力吗？刘邦恰恰似乎有点缺少人们希望看到的领导魅力，如语言的魅力、长相的魅力、行为举止的魅力等都是一塌糊涂。那他是靠什么呢？如果你读一下刘邦传记或者跟他有关的资料，你会发现有这么一些细节：不管是刘邦身边的人，还是刘邦手下的人，每个人都很快乐，大家都觉得刘邦这个人有亲和力。亲和力来自什么地方呢？文人喜欢被欣赏，希望自我价值能实现，刘邦无论对小文人还是大文豪，都能够欣赏，都说他们有才；武将也觉得自己能够受刘邦重用。尽管刘邦的个人能力不是很出色，但是他有亲和力，舍得封赏，懂得培养人，培养了很多中层和基层的将领。无论是韩信还是张良，不管是卖肉的还是赶车的，都能团结在自己身边，成为大集团里的英雄人物，成为顶梁柱。可见一个领袖自己的具体能力大小是其次，最重要的是他要会培养中层领导和基层员工。而这个培养人才的过程也就是聚拢人才的过程。

老子在《道德经》里一直强调要“上善若水”。只有像水那样，善利万物而不争，管理者才能留住人才。就是说，水让万物都成长，万物离开水活不了。水就这样一直从上往下流，一直向大海奔腾而去，不管是小溪还是大河，大海都能容纳。他说：“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”意思就是说，我所住的地方，是有善的地方，大家都可以来的地方；我的心像渊一样，很深，我可以接纳一切；我可以和任何人打交道；我说话很诚信；做善事；动取之于时，看起来不争，让大家都觉得它没有敌人。因为不争就没有敌人，最后也没什么危险。只有这样，领导才能真正成就合众若水的大将风格。

刘秀常常教诲臣下说：“《黄石公记》中说，柔能克刚，弱能制胜。”刘秀非常能忍耐，有其祖刘邦之风度。刘秀未称帝前跟从的领袖是更始帝刘玄，当刘玄把他哥哥刘演杀掉的时候，刘秀硬生生地忍下了仇恨，忍耐、等待。刘秀的哥哥刘演能力比较强，而且一直以是刘邦后代为荣，以振兴汉室江山为自己的使命，锋芒太露，被刘玄杀了。刘演死后，刘玄还让刘秀来到身边，也就是试探和监控他。刘秀忍住悲痛到刘玄那儿去了。结果，刘秀慢慢解除了刘玄对他的猜疑，终于被放到河北去发展，成就了中兴帝业。

刘备也是很能忍的。他本来在徐州，吕布被打败以后，来投奔他。刘备就把吕布收留了。后来刘备打仗的时候，吕布调头就把徐州给占了，这是什么样的仇恨啊。后来刘备打败仗以后，被吕布安排到小沛屯军，替吕布看守北大门，刘备也接受了。这是多么屈辱的行为啊，但是刘备心平气和地执行了。所以，最后吕布没有成功而刘备成功了，三分天下有其一。

心宽如海，方能人才云集领袖如海。这句话来源于海纳百川。海为什么能纳百川？有人说，那是因为海大，但这只是结果，纳了百川以后海才变大。因为海平面低，所以它能容纳百川，而且不管是受到污染的河流，还是没受到污染的河流，它都张开怀抱接纳。如果只要那些很纯净的河流，只要那些没有污染的河流，只要那些水质比较好的河流，那么大海早就枯竭了。

刘邦更像大海，无论什么类型的人才，不论是盗嫂的陈平，曾受胯下之辱的韩信，甚至车夫，屠夫，他都不在乎，只要有才、肯来就行。他的姿态一直很低，很包容。而项羽给人什么感觉呢？他身材高大、能力超强，你站在他身边是什么感觉？他是超人，他对你而言就是一座高不可攀的山峰。而你是什么呢？你是超人身边的陪衬，你对于他来说太微不足道了。你在他面前感到恐惧，感到自己的弱小，感到他根本就不需要你，而且对你构成压力。而刘邦就不一样了，你到刘邦身边，就有安全感，感到刘邦待人宽厚，信任你，重用你，给你机会，给你权力，让你能实现自己的人生价值。甚至像雍齿这样讽刺过刘邦的人，刘邦都能封他为什邡肃侯。雍齿虽然是刘邦的同乡，但此人非常卑鄙，不断地陷害刘邦，还帮助项羽谋害过刘邦性命，项羽有一次要杀刘邦的父亲也是他出的主意。他经常讽刺刘邦，说刘邦不读书，不懂这个不懂那个，但刘邦最终都容忍了。

心宽如海，海纳百川，若水和众，像水一样把大家融合起来。如果大海挑三拣四，那么海水早就枯竭了，什么水都要，才叫海纳百川。因此管理者要用人之长首先要容人之短，因为任何人才都有短处。人是永远有缺陷的，关键在于怎么把他容纳进来，怎么变成自己的人才。所以叫做合众若水，像水一样，才能把人才聚合进来。

管理者应是个有德行的人

身为管理者，一举一动都会影响员工的士气与工作情绪，所以管理者更应是个有德行的人，这样才能使员工心服口服，心甘情愿地接受领导。管理者必须是个能为员工着想的人，如果管理者仅有能力却没有德行，那他的成功必定无法长久，所策划的工作也很难得到员工的支持。

有些管理者脸皮薄，向老板学习是能做到的，但向员工学习往往就抹不开面子，觉得自己是领导，领导怎么能向员工学习呢？所以张不开嘴弯不下腰。其实，向员工学习没什么不好意思的，一个人不管你的资历多深，学历多高，见识多广，职位多高，你终究还是可能会有好多的东西不知、不懂、不会，所以就有了“活到老学到老”的经典俗语。不耻下问是一个谦虚的人所具备的优良品质。向所有人学习，只要他有可学之处，而他的可学之处恰恰是自己所不知、不懂或不会的，不管他是你的上级还是同事还是员工，你都应该谦虚主动去请教去学习。而且并不会因为你向他们谦虚请教而降低你在他们心目中的形象。

相反，因为你的谦虚，你的形象只能会在他们的心目中更加高大。谦虚的人在任何时候任何地方都是受人欢迎、受人尊重的。那些总是自我感觉良好，觉得自己无所不知、无所不会、无所不能的人往往是招人讨厌的人。最让人不能容忍、让人看不起的人是那些自欺欺人不懂装懂的人。

管理者开展每一项工作，执行每一项任务，团队中的每一个员工都是一个“部件”或“螺丝钉”，工作能不能顺利开展，任务能不能圆满完成，每一个员工都起着至关重要的作用。所以，在一个决定下达之前，一项工作开展之前，一项任务执行之前，充分发扬一下民主，征求大家的意见，千万不要忽略集体中的每一个员工，给每一个员工说话的机会是必要的，是明智的。“三人行必有我师”，集思广益，或许就会有更好的想法，更科学的意见，更高效的做法出来。

管理者应具备的德行大致包含了以下几种：不斤斤计较个人得失，大事讲原则、小事讲风格，求大同、存小异，互谅互让；能认真听取和善于采纳各种不同的意见，不因员工与自己的看法不同，就排斥或否定不同的声音；不徇私情，不计较个人恩怨，不依个人好恶判断员工；能原谅员工的过错，并真心帮助他们改正错误；宽宏大量、宽厚容人，不落井下石、幸灾乐祸……简而言之，管理者就是要处处为员工着想、要以大局为重。例如战国时代的名将吴起，就是个不错的典范。

吴起是中国历史上的一位名将，他除了骁勇善战以外，最为众人钦佩的是，他总与士兵同甘共苦。例如他总是和士兵穿一样的衣服，吃一样的食物，睡觉时不铺席，行军时不乘车，并会主动分担士兵的苦恼。有一次，一位士兵在阵前因为生了肿瘤而痛苦不堪，吴起见状毫不犹豫地用口将士兵肿瘤内的脓汁吸出，那位士兵和在场的人都感动不已。但后来，那位士兵的母亲听到这个消息后，却放声痛哭，旁边的人觉得很奇怪，就问她：“你的儿子只不过是一个小小的士兵，却蒙吴将军亲自将他身上的脓汁吸出来，你应该高兴才对啊，为什么反而那么伤心呢？”她回答：“先夫早年也曾蒙吴将军不弃，吸出他肿瘤里的脓汁，从此他追随吴将军四处征战，以此报答吴将军的大恩，最后死在战场上。如今，吴将军又为我儿子吸出脓汁，这不是说明我儿子将步他父亲的后尘，为吴将军卖命吗？这怎能不让我伤心呢？”

由此可见，吴起的行为对士兵产生了多大的影响。同理，如果一位管理者能与员工同甘共苦，处处为员工着想，那还怕员工不忠诚、不为自己“卖命”吗？古人曾说：“卑让，德之甚。”所谓卑让，是压低自己去屈就对方，这便是“德”的根本。刘备所具备的德就是这种卑让的态度。

在《三国演义》中，刘备的德行极佳。不过，若从个人能力来讲，刘备却远不及曹操，既然如此，曹操为什么会将能力远不如自己的刘备视为最强的对手，说“天下英雄唯使君与操尔”呢？根本原因在于刘备拥有一个足以弥补个人能力不足的秘密武器，这个秘密武器正是他所具备的德行。譬如在“三顾茅庐”这个故事中，刘备为了请诸葛亮出山帮助他，不惜三次亲自到诸葛亮的茅屋去拜访他，将卑让的德行发挥得淋漓尽致。事实上，两个人当时的地位相差悬殊，刘备虽然在争霸的过程中不太顺利，但依旧颇有名望，况且他当时已年近五旬，孔明却只是个二十多岁的无名小卒。然而，刘备仍旧以最崇敬的态度请孔明当他的军师，并在孔明应允后，又马上将制订全部作战计划等国家大事都委任给孔明。这种信任与大度，正是孔明愿意为刘备“鞠躬尽瘁，死而后已”的原因。

如果管理者爱自己的员工如同爱自己的亲人一样，那会是什么样的结果呢？你敬我一尺我敬你一丈，员工也一定会被深深地感动，和管理者一道把工作当做自己的事业来做，而不会总是在心里盘算着付出与收入的对比。“以个人利益为中心”和“以团队利益为中心”，这是两种不同的工作态度，从管理成本的角度，后者能大大降低摩擦成本。管理者究竟应该怎样去爱自己的员工呢？首先应该有一定的操守和德行，只有这样，才可能不挟私心，无保留地去关爱自己的员工。东软集团总裁刘积仁曾说，东软的管理者必须要有好的德行，否则，没有德行的管理者是不可能带领好一个团队，是不可能使一个团队具有凝聚力的。

在现今社会中，一般人大多重视能力有多强、能带来多少利益，却忽略了德行的重要性。其实，“德”才是一个人成功的根本。尤其是身为管理者，一举一动都会影响员工的士气与工作情绪，所以更应是个有德行的人，这样才能使员工心服口服，心甘情愿地接受领导。

有效避免员工的流失

任何一个企业，人都被认为是兴业之本，有了人就有了竞争的资本。但是随之而来的可能却是企业不断地遭遇到大量员工频繁跳槽所带来的尴尬和困扰。

基层员工严重短缺是不争的事实。然而，怎样才能有效地避免员工的大量流失呢？首先，企业要想留住员工的人，就必须要留住他们的心。员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗？当你脱口而出“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗？要解决这个问题，一方面要调整管理者自己的思想观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任；另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决企业内部协调的问题。

有些公司有这样不成文的规定，一个管理者没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文的规定，既能够解决管理者因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划和存储的问题，一举两得。实行了这种规定，会给各级管理者带来一定的压力，把培养优秀人才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务。同时它也给各级管理者一定的保障，让他们自己也能从选拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生更好的效果。

但有些企业由于担心员工的流失，便强制性制造一些留人之门槛，如什么合同保证金、员工健康基金等。更有甚者将企业承担的费用摊派给员工，左扣右罚，这样一来，只有弄巧成拙。我们经常听到一些员工抱怨：“工资太低、干得没劲。”或许，从企业的角度来看，只要是能给员工提供一个就业的机会和舒适的工作环境与良好的生活设施，员工就会安安心心地工作下去。其实不然，大部分的企业员工首先考虑的是他们的切身“利益”；就是能否多挣一些钱的问题，至于其他的倒可以退而求其次。所以企业只有在员工的切身利益上做到实事求是和合情合理，才能让员工觉得心情愉快，这样才能从根本上调动员工的工作积极性。

一个让管理者头痛的问题是：如果员工能力不够，该怎么办？特别是对于实施“末位淘汰法”的企业，该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工？“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢？首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太长的时间去适应新的工作和人际关系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。

企业在满足员工物质需求的同时，还应最大限度地满足员工的精神需求。很多有理想、有抱负、有上进心的员工在安于工作现状的同时，还希望企业能够为他们提供一个让其充分展现聪明才智的舞台和天地，所以这时，企业就需要为他们营造一个良好的发展环境和空间，建立和健全各种规章制度，并对一些有突出表现和贡献的员工采取各种有效的激励办法，例如物质上的奖励或晋升的机会等，使他们能够感受到自身的价值已经被企业所认可，从而进一步增强他们的工作热情和自信心。同时，对一些表现不佳的员工也要适当地处罚，让他们“吃一堑，长一智”，并从中吸取一些经验和教训，不断地提升自我，更好地为企业服务。