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第四章 缺乏激励导致人才流失（第2页）

同时，在管理过程中还要对员工使用灵活多变的激励艺术。

布置工作时，发问式激励。布置工作只会发号施令的管理者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工的工作热情的。现代管理研究表明，以发问式布置工作，可以使管理者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。

委派任务时，授权式激励。管理者的职能不仅在于做事，更在于成事，在于谋略、决断、协调。分配员工任务是授权管理工作的重要组成部分。分配员工任务，就意味着员工要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。如果管理者放手不放心，委任不授权，则员工在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，贻误时机，也可能因责、权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定会难以落实。

参与式激励，这也是一种比较有效的激励方式。行为科学表明参与管理、参与决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。管理者在决策过程中要养成民主作风，争取更多的员工贡献出自己的主意和想法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个企业中，管理者和员工群体相比，其智慧总是微乎其微的。只有让多数员工明白企业的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会诱发出许许多多高明的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，使目标更切合实际。

评价功过时，要采取期望式激励。每个员工在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失时，最担心的莫过于人们的冷淡。这时候，管理者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到一种积极的作用。

满足需求时，层次式激励。人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为管理者，要因势利导，循序渐进，根据实际情况，在不违背原则的基础上，尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工的主观能动性就越大。

唤起员工的激情

身为企业老板，当你抱怨员工的时候，有没有想到应该换位思考？试想一下，如果你是一名普通员工，你不愿意努力工作以取得更高的薪水吗？你情愿自甘堕落，碌碌无为吗？你不愿意将工作视为一种乐趣吗？你不愿意为企业创造更大的价值，赢得别人的尊重吗？你不愿意成就一番事业吗？事实上，每一名员工的内心都渴望实现自我价值，都渴望在企业内表现得更加优秀，这是每一个人的本性，就像春夏秋冬四季轮转一样。导致员工工作动力不足的根本原因是没有唤起他们内心的激情。

说到唤起员工们的工作热情，许多老板认为：除了物质激励，再没有更好的方法了。其实，老板做事公平也是一种激励。我们有时候会在企业中听到员工这样的言论：“某某就是仗着领导对他的偏爱，才这么嚣张。哼，真是看不惯他……”这样的话，表面上看是对某某的怨气，但是在员工的心里，其实也有对于领导的不满，只是没有说出来而已。

如果听到员工有这样的言论，那么管理者就应该仔细反省一下自己了：自己是否真的对某某过于袒护？如果是就应该改正。因为这样下去，就会打击到其他员工的工作积极性。员工们可能会认为：“既然你那么袒护某某，那么我们都不必用心给你干了，全部都交给某某一个人完成好了。”员工当中出现这样的心理，对于企业的发展当然不是一个好苗头。同时，对于领导所器重的那名员工而言，这也不是一件好事。因为，在管理者的一味袒护下，就无形地把他和其他员工划清了界限，慢慢地他就会被孤立起来。对他来说，也是一种伤害。

老板不能凭着个人情感喜好，而对企业中的某些员工表现出不公平的对待。公平对一个企业来说是一种不可破坏的平衡。公平可以使企业员工相互协作得更加紧密，使企业员工感到每个人都是企业中十分重要的一份子。避免出现因为个别人跟老板关系较好，使得员工相互猜忌。

晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”“她没有骂人。”

在生活中，我们常遇到这样的例子，家长对孩子总是执行两套标准。孩子犯错给予严厉的批评，自己犯错却无关紧要。家长式老板同样要思考这样一个双重标准的问题。如果存在双重标准，员工会感受到不公平，同样的考核体系、奖惩标准，因为地位、职能的不一样而失去应有的公平。多数企业老板都是严于他人，宽于自己。这样，整个企业制度的假公平就成了员工抵触情绪的一大来源。这样的管理者得不到员工的信任与支持，员工也不愿意执行相关规则。公平还要求企业管理者必须实行等距外交。在工作环境中不建立其他任何私人关系，平等公平地对待每一个员工。可口可乐公司要求企业管理者不能与企业中的任何员工私下交朋友，下班之后也不得私下与企业员工聚会。这样严格的要求表明可口可乐公司十分重视企业的公平性，避免了一系列因管理者与员工私下交往而带到工作中的麻烦及问题。

企业管理者也需要巧妙地运用公平。当企业员工发现自己的付出与回报相比出现不公平时，会做出行动来调整这种不公平。管理者首先要保证考核投入与回报的环节是公平的，当产生不公平时，管理者需要指导员工从自身找原因，并加以纠正。避免出现员工因为感受到不公平而曲解或报复他人的现象。

优秀员工工作动力的真正源泉是什么？老板要想让自己的企业产生高绩效，必须正确地回答这个问题。“欲引其泉，必浚其源。”只有解决了员工们工作动力之源的问题，正确地运用公平和不公平，促使企业形成良好的竞争激励，企业才会收获源源不断的成果。

另外，实施激励时不能一刀切。当一个团队的组成者大多是拥有大学学历、受过良好教育的专业人才，而不是工厂里流水线上的工人时。他们对自己的专业技能充满了热情和自信，在工作中不断接受挑战且从中获得成就感。他们更多的是对自己的专业技能忠诚，而不是对受雇企业忠诚。当专业技能的发展与受雇企业的限制产生矛盾时，他们往往选择前者。他们看重工作中的挑战性，自己价值的实现胜于工资和提升。他们十分看重自己的工作能力，因为能从工作中满足生活大部分的乐趣。在面对这样的团队时，管理者需要不断给他们添加各种挑战，在工作中给他们足够的自主权并鼓励支持他们尝试创新；时常提供各种学习、培训的机会以及重视他们的工作能力和工作成果。

当你面对的是教育背景和技能水平都较差，工资也较低的低职能团队时，如果组织无法提供更多的金钱激励，团队管理者就需要从精神激励方面着手。经常进行团队最佳员工评比或使他们的工作更加具有建设性和发展空间。在很多企业中，一线员工的工资往往不会超过最低水平收入，公司便会采取给一线员工授权，让他们在解决工作中问题时有更大的自主权。例如，在万豪国际集团中，每个工作岗位都经过了重新设计，使工人可以有更多的时间与更多的客人接触。这些员工可以自行处理好顾客的抱怨与要求，而不需要再层层通报。

其实，作为企业的老板，能做到以身作则也是一种激励，这很容易取得员工们的信赖和认可。好的管理者要求员工做到的事，自己首先会做到。

国内某科技企业在老板的带领下，由一个只有20万元资本的企业发展为今天拥有上百亿元的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而这个老板也被人们看做民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业管理者。的确，这家公司能有今天，与老板的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

在公司发展过程中，曾经有这样一件事。公司有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是老板原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，老板本人也一身是汗。他跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”老板本人也被罚过三次，其中有一次是他被困在电梯里，电梯坏了，他咚咚敲门，想叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。

就做人而言，这位老板有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。在一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至还有国外的人才，但企业却依然做得不好，这是因为如果前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”这位老板是这么说，也是这么做的，比如在该企业的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，老板的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是老板不让他到公司来工作。正是老板的以身作则，公司的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得公司的事业蒸蒸日上。

振臂一呼，应者云集的领导，其能力决不是一个老板职位就能赋予的，没有追随者的老板剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了管理者。管理者总是员工目光的焦点，因此，管理者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。

激励是一种心理力量

为什么有些公司能兴旺发达，事业蒸蒸日上，而有些公司却处处都会遇到逆境与磨难？原因是很多企业老板都不懂得实施有效的激励，他们认为只要给予员工很有竞争力的分红、股票期权，员工就会老老实实地为企业尽心尽力，任劳任怨，因而从不关心员工的心理状态，不了解员工还有更深层的需要。归根到底，是由于企业没有对员工及员工进行心理上的有效激励，很多企业和企业经营者还没有真正认识到心理激励的重要性。

曾经有家公司做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%～30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但如果能通过有效的激励充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%～90%，这对于提高企业的劳动生产率的效果而言是可观的。

“经营之神”松下幸之助曾经说过：“欣赏别人的长处比批评别人的短处更容易使人成功。”

两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想：下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想：你怎么就看不见我已经打倒的那7只？结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员则打得一次不如一次。同样是表达打中了7只瓶而没有打中3只，却可以用激励和批评两种完全不同的方式，其收效也有着巨大的差异。

作为一个企业的老板，你应该学会用赞美的语言去鼓励员工。关于心理激励这一点，老板们需要认真学习和体会。批评通常只教会人们如何去避免遭受批评，而没有教会人们应该如何做对事情。当遭受许多批评时，人们往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。总盯着别人的失误，是一个企业老板最大的失误。而赞美不仅能够增强人们的信心，还会给人以巨大的鼓舞，赋予人一种积极向上的力量，因此，企业经营者应该善于利用赞美来激发员工的斗志，让他们身心愉快；即使他们犯了错误，也应让他们能够心情愉悦地改正。不断的批评只能让员工自己感到失望，而更多的赞美则能使员工对自己有着坚定的信心，从而干劲十足。

一位成功的企业家曾经这样说：“如果我看到我的员工工作出色，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有员工都看到这位员工的成果，并且告诉他们这位员工的工作有多么杰出。这其实也是教育其他人、激励当事人的绝妙机会。”如果企业老板从来不对员工表示赞赏，时间长了，员工心里就会犯嘀咕：老板怎么从不表扬我？是对我有偏见还是无视我的成绩？结果，企业老板和员工之间的隔阂就加深了。

管理者要学会经常对员工的工作成绩表示肯定，要及时地表达你的鼓励，要学会适时地表扬和嘉奖你的员工。即使在员工工作表现一般时，也要表示关心和肯定：你最近心情不好吗？怎么会呢？你的工作成果非常好，没有理由不高兴！员工听了这些话后，一定会非常开心，进而主动去寻找解决问题的方法，以证明自己的工作的确非常出色。

激励能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。老板如果能够经常给员工一种心理暗示，让他们相信只要自己努力，成功的机会肯定会降临，那么员工的积极性将能够得到极大的提升。

我们知道，任何一个员工在工作中都不会一帆风顺的。当你的员工遇到困难，垂头丧气的时候，如何激起他们的斗志是一门不小的学问。企业老板应该对员工的失败给予理解，并允许他们有再尝试的机会。如果过多地设置条条框框，只会束缚员工们创新发展的思维，阻碍企业绩效的提高。关于抚慰激励的方式，我们可以参照以下做法。

有一次，玫琳凯化妆品公司的一位新来的业务员在跑营销屡次遭到失败后心情极度沮丧，对自己的营销技能几乎丧失了所有的信心。玫琳凯得知此事之后，找到这位员工说：“听你的前任老板提起你，他说你是一个很有闯劲的小伙子，认为把你放走是公司一个不小的损失呢……”这一番话把小伙子心头那快要熄灭的希望之火又重新点燃了。果然，在小伙子冷静地分析了市场后，他的业绩终于获得了巨大的提升！

其实，玫琳凯也许根本没有和小伙子的前任老板谈过话，甚至小伙子根本没有那么出色，但是这种抚慰式的鼓励却让这位员工重新找回了自尊和丢失的自信。为了捍卫尊严，他做了最后一搏，终于以成功增强了自己的信心，也证明了玫琳凯的眼光的确没有错。

与很多企业的老板动不动就对犯了错误的员工或其他员工大声呵斥、动不动就炒鱿鱼的行为相比，玫琳凯的抚慰激励不是更有效果吗？

给予员工高度的信任也是激励其全力工作、愉悦工作的有效手段。信任是组织团结、事业成功的基本保证，而缺乏信任的组织必然人心涣散，组织成员必定毫无斗志，组织目标自然难以实现。秦穆公屡遭失败，而用孟明的决心不动摇，终于取得了成功。与信任相违背的两个主要表现：一是多疑，二是轻信。人与人之间建立信任关系，一般应遵循两条基本原则：一是前提原则，即对任何人在没有弄清楚他是否可以信任之前一律以信任为前提，对他予以信任，直至他的行为使你不能再信任为止；二是检验原则，即判断一个人是否可以信任，必须通过实践检验。而多疑与轻信正是违反这两个原则的错误表现，多疑否定前提原则，与人交往时不是以信任为前提，而是以怀疑为前提；轻信否定检验原则，对人的信任不是建立在实践检验的基础上。

信任是人与人之间一种最可贵的感情，尤其是在企业和员工之间就显得更为珍贵。用信任来激励员工，可以让他们在工作中发挥主动性和创造性，点燃他们的工作激情。卡耐基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程知道得并不多，但是他手下却有300名精兵强将，他们在专业方面都比他强。卡耐基很善于用信任来激励他们，他大胆放权，让这些比他更厉害的人聚集在他的周围，从而获得了事业上的巨大成功。