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第七章 提高管理者的创新意识（第1页）

我们之所以不断前进，开拓新的项目，尝试不同的事情，是因为我们好奇，而正是这种好奇引领我们走向新的方向。

——沃特·迪斯尼

1．创新是有计划的冒险

不管做什么事，都会有风险。然而，风险既含有危险的一面，又隐含机会的一面。跨越风险便是坦途，机会就赫然呈现在你的面前。

大凡成功的管理者总是既能清醒地躲避风险，又常常知难而进，善于做出常人不敢做出的选择，善于从风险中寻找发展的机会。

美国成功学家金克拉说：“我所见过的成功管理者中，几乎所有的人都有一个共同的特点，即是不怕承担失败的风险。每一种尝试都要承担失败的风险，否则你要怎么办呢?一事不做，一事无成，默默以终?如果你真的什么都不做，确实可以避免失败，可是你同时也跟成功绝缘了。生命中，也许承重的事物或多或少都要承担一些风险，如果你不尝试的话，就做不到也得不到。不要害怕去为自己的梦想奋斗，正如维尔·罗杰斯曾经说过的：‘有时候你总三得探头到枝头上，因为那才是结果的地方’”。

但在现实生活之中，很多管理者为求得所谓的稳定，总在按陈式办事，或尽量躲避风险，比如政府官员们往往强调降低各项事务的风险率，他们这样做的结果必然使得社会愈发趋于窒息。

当然，意图将风险率降至零指数的政策势必与现实相抵触。它的结果是必然枯竭创造力，杜绝创新并使社会停滞不前。

总之，如果不冒险，那你什么事都甭干。作为管理者，要是想让人人都满意，那最好是退出赛场，待在家里，钻到被子里读读连环画杂志好了。管理者的关键之处，就是不能遇到压力就低头，否则，肯定一事无成。那样虽然可以大大减轻工作重担，但是能有什么建树呢?

成功的管理者，无不具有宏图大略。他们勃勃的雄心在没有实现之前，在普通人看来是一个不可企及的梦想，是一般人在做白日梦时都不会出现的海市蜃楼。

很难讲这些“梦想”在很大程度上是建立在理性分析之上，但是命运往往垂青那些敢于“做梦”的管理者。因为如果连“梦”都不敢做，更谈不上激发创造的火花，冒险尝试，获得惊人的成功。纵观美国商界，没有哪位发家的大亨不具野心，没有哪个是因偶然的运气暴富。他们的光荣就筑于梦想之上，越来越大的梦想化作滚雪球般增大的财富。

这类“梦想”进取型成功人士的典型代表则是世界旅店大王希’尔顿，他说：“我所说的梦想和空想是截然不同的。空想是白日做梦，永远难以实现。也不是人们所说神的启示，我所说的梦想是指人人可及，以热诚、精力、期望作为后盾，一种具有想象力的思考。”

希尔顿认为，完成大事业的先导是梦想，并配合以祷告、工作，否则祷告就失去了意义。这二者好像是梦想的手和足一样。或许，偶尔有些运气的成分存在，不过，如果没有一份完美的宏伟蓝图，不敢将梦想付诸实践，一切都是白费。

一切都是白费!记住这6个字的结果。为什么许多人工作十几年甚至几十年，忙忙碌碌却终无所成呢?因为他们没有梦想，一切都是机械、被动地去做，像上了发条的机器，他们尽管兢兢业业地工作，一丝不苟，但最终还是为他人做嫁衣。

有作为的管理者不仅敢于闯荡四海，孜孜寻“梦”，而且在经营过程中勇于做“疯子”：做出超乎常人的“疯狂”决策，“疯狂”地坚持自己的目标，坚定地按自己的梦想去做，并不断从一次又一次的失败当中汲取教训，进一步完善和发展自己的管理和经营方法，改进技术，百折不挠，最终得到“成功”的回报。

具有现代思维和进取意识的管理者，都应该知难而进、锐意进攻、胆识超人，敢于将梦想付之于实践。只有这样的管理者，才能最终取得事业上的真正成功。

正如史密斯所说：“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并乐意别人用这些标准要求自己。最好的领导人物就是能不断成长、发展、学习的人。

无论是战胜逆境还是创造独特的事物，激动人心的挑战与冒险总是最有益于管理者做好工作的主线。冒险的形势有助于产生成就感和自我价值感。枯燥无味、令人生厌的任务不会促进管理和高效。使管理者及下属激动的是具有挑战性和冒险性任务自身的价值。解决一个独特的问题，发现什么新的事物，这样的机会会使人们精神抖擞。

当然，冒险总免不了差错和失败，为此，管理者应创造对错误和失败宽容的气氛，减轻下属对失败及惩罚的恐惧。即使主意或建议没被采纳或没有结果，也不能一味否定，特别是那些颇有创造性的员工，不喜欢把自己和长久无效的工作联系在一起。

你不要过多看重如何防止失败发生一类的问题，这会导致下属对创新方案中的缺点和弱点特别敏感，从小心行事到避免惩罚，结果是只求安全而缺乏创造性。要扭转这种局面，除尽可能关注方案中好的方面和积极方面之外，还要允许下属对其设想进行试验，提倡有计划的冒险，并给予合理的差错界限，要把差错看作是一次学习的机会。

要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是，要求他们以整体的观念来处理问题。

为了追求组织的成长，作为管理者必须创造出大家勇于实验的环境，相信员工可以从错误中学习，所以希望员工为了达到完美的结果尽于尝试异于常态的事物。鼓励员工多加实验，应该是管理者的目标。

对组织的发展而言，也必须运用比以往更聪明的方式进行实验。当你摘下遮蔽视野的传统“有色眼镜”，就会对自己激励员工全力以赴所取得的成就深感惊讶。而营造出能敦促员工以换位的角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。鼓励创新的实验和创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。

创新要尽量减轻下属的后顾之忧和畏缩情绪，从而提高下属的自主意识和独创精神。即使需要批评，也应是具有建设性、并要讲究因势利导的方法。你应该成为组织创新的催化剂而不是挡路石；并且成为下属可以信赖的人而不是一个控制者或监督者。在共同关系中，你和下属之间，以及下属和下属之间的创造性和协作精神，会得到最大程度地发挥。在组织内设置一些特殊的场所和领域，让下属员工自由地去那里进行创造性活动。

许多管理者说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。如果某个小组实验了一些新的做法之后，说：

“这就是所有事实，而无法成功的原因如下……”

这不是失败，这是一种学习的经验，而且经常是通往成功之路的里程碑。

下属受到这样的思考程序刺激时，便会有极大的成长与学习动力。如果我们不了解这些现象背后的真理，便无法有足够的实力做出正确的决定。反之，如果我们回过头去了解这些事情发生的根本起因，便可以做出正确判断。这是得到真正创新能力的方法。

千万不要要求组织中的所有下属成员，都按着你的思维方式思考问题。千人一脑，不利于组织的发展壮大。人的思维方式决定着组织事业发展的高度。

【管理圣经】

冒险总免不了差错和失败，为此，管理者应创造对错误和失败宽容的气氛，要减轻下属对失败及惩罚的恐惧。

2．万变不离其宗

用人之道是管理者、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一重要因素，也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥管理作用。”用人者要学会利用自己的用人经验，经常改进用人方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。

不同的使用对象其素质、能力以及相关的情况均有不同，这种使用对象的差别性要求管理者的作风及方式具有可变性，随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的管理者捉襟见肘，显得无能。要想用人得心应手，左右逢源，有效地组织、调度、指挥、使用对象，管理者必须了解对象、熟悉对象，善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。

精通权变的管理者，他的用人风格并不是单一的，而是一种复合的可变的作风形态。他也许会觉得对某个对象必须采取，坚决、毫不含糊和明确运用权力的管理方式，而对另一对象，则认为应该采取松散、自由和共同磋商的管理方式。一个用人者其用人风格的多样性，集中体现于对不同使用对象施以不同的管理作用。

管理者在活动中运用权变方法，是通过具体的权变行为实现的。权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。

知觉，是指管理者对使用对象环境的感知和认识。善于权变的管理者首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。

反应，是指在知觉事物变化后做出的思维判断。权变的用人者当察觉使用对象和环境的变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。