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第八章 合作共赢团结处事赢得他人的拥护与合作（第3页）

在组织机构中的人，作为一种管理资源总是有限的，所以，将组织中有限的人力资源合理安排，优化人力组合则是管理者提高团队战斗力的重要工作。

优化人力组合，最基本的就是处理好组织内部的相容性与互补性。管理者要善于根据组织目标、工作要求以及人员特点，从以下三个方面寻求人员最佳组合：

（1）实现最佳知识、技能组合。即组织成员之间在知识、技能上扬长避短，科学互补。在组织基层，主要体现为不同技术工种与专长的合理配置。

（2）实现最佳年龄组合。即组织中的各成员的年龄实现合理搭配。合理的年龄结构应是老、中、青结合的梯形结构。

（3）实现最佳气质、性格组合。群体成员之间在气质、性格上的与互补，人们通常把人的性格划分为内向型和外向型两种，也有人把人的性格划分为理智型、意志型和情绪型三种。

总之，人力资源是企业生存的根本，管理控制适宜，就能够促进企业的发展。怎样优化组合人力资源，发挥人力资源的巨大优势，并能够吸引人才，不断发展壮大企业的人力资源，是管理者经常求索的问题。

建立远景目标，激励员工追求卓越

灯塔是建于航道关键部位附近的一种塔状发光航标。它是一种固定的航标，用以引导船舶航行或指示危险区。在大海里行驶的船只离不开灯塔的指引，没有灯塔，就会迷失方向。这就是灯塔效应，将这一效应应用于企业的管理中也是适用的。

如果把企业比作是大海里行驶的船舶，那么企业的远景目标便是灯塔，只有明确了方向，企业这艘航船才能找到正确的航线，驶往目的地。

半个多世纪前，管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。

纵观百年成功企业，虽有很多成功因素，但它们都必不可少的存在着一个企业上下普遍认同的远景目标激励着全体员工。企业能长期生存发展，就标志着业主及其企业员工事业的成功，只有在共同远景目标的激励下，企业员工才能上下精诚团结，竞争能力、抗风险能力也才能提高。

远景目标是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它是一种意愿的表达，是企业哲学中最核心的内容。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，是企业的灵魂。

我们都知道，“永远做饮料世界的第一”是可口可乐公司的远景目标，也是每一个可口可乐员工共有的梦想和愿望。正是由于这一梦想，所以在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

中国的许多知名企业同样如此。联想集团的企业远景目标是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；华为公司的企业远景目标是：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。这些企业远景目标使员工们深信，他们是在从事一项艰巨而宏伟的事业，他们是在创造一个世界级的企业，他们会为此而自豪，为此而奋斗。从称呼上我们就可以感受得出来，他们称自己为“联想人”、“华为人”。

由此可见，企业远景目标一旦为全体员工所认同，就会成为激励大家为之奋斗的精神动力。

企业远景目标可以唤起人们的一种希望，具有强大的驱动力。在追求远景目标的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现远景目标所必须做的事情。它不是一种抽象的东西，而是一种具体的东西，它能够激励企业的所有成员在工作上达成共识，共同为企业的事业和使命而奋斗。

任何一个企业，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。有了目标，就有了明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是否已经实现，员工们也会清醒地向着终点线冲刺。

20世纪80年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电脑坚持它的远景目标：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。

优秀的管理者常常借机把远景目标转化为员工个人努力的方向。而远景目标一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。

如果没有远景目标，我们无法想象AT＆T、福特、苹果电脑等公司是怎样激励全体员工的斗志，从而建立起他们骄人的业绩和成就的。这些由他们的领导人所创造的远景目标分别是：裴尔想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。这些远景目标被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。

正是这些企业创造了让所有员工认同的远景目标，才激励自己的员工们去共同追求卓越。因此，企业管理者一定要建立自己的远景目标，只有在清晰的远景目标下，企业才能找到自己的路线。

善于赋予员工使命感

使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。不论对于企业还是个人来说，使命感都是十分重要的。企业的使命感是企业活力的加压泵；员工的使命感是员工行为的驱动力。赋予员工使命感，就能使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量和激情。这样，员工就时时受到鼓舞，处处感到满意，从而就会有极大的荣誉感和责任心，并自觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。

希尔顿饭店的使命是微笑服务，这种使命感使大家产生做事情的方向和动力。

希尔顿在第一次世界大战期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性。当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：“我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。”不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。

当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然他说：“依我看，你跟从前根本没有什么两样，你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。”

母亲的话让希尔顿猛然醒悟，自己的旅店确实面临着这样的问题，那么如何才能达到既简单、容易，又不花钱且能行之久远的办法来吸引顾客呢？到底什么东西才比公司的几千万美元更值钱呢？

希尔顿想了又想，始终没有想到一个好的答案。于是，他每天都到商店和旅店里参观，以顾客的身份来感受一切，他终于得到了一个答案：微笑服务。只有微笑具有简单、容易、不花本钱而行之久远这四个要求，也只有微笑才能发挥如此大的影响力。

于是，希尔顿订出他经营旅馆的四大信条：微笑、信心、辛勤、眼光。他要求员工照此信条实践，即使即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响时，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。”因此，在经济危机中纷纷倒闭后幸存的20％旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。

由此可见，企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。

社会学家亚伯拉罕·马斯洛提出，人的需求从高到低分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。位于金字塔顶端的自我实现需求即实现自我，发挥自己的所有潜能，而现在的优秀人才基本上都已走过前四个需求，来到了金字塔的顶端。管理学大师彼得·德鲁克同样表示，想留住人才，必须给他们自己在从事重要的工作、实现自己使命的感觉。卓越的管理者总是能够通过赋予员工使命感，把员工身上的各种潜质统统激发出来，并让全体员工协同起来，为企业而战斗。