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第八章 合作共赢团结处事赢得他人的拥护与合作（第1页）

[6团结是做人处事的一种基本的道德规范。团结就是力量，团结和谐才能兴旺发达。一个企业如果不讲团结和谐只会是一盘散沙，缺乏战斗力，因此搞好工作首要问题是讲团结。团结出真知，团结出凝聚力，团结出生产力。管理者作为团队的一员，为了高效地开展工作，必须具备促使大家团结协作的处事能力，让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，把企业建设成为精诚团结、坦诚交流、分享成功、共同发展的快乐团队，这样企业一定会实现更大的发展，个人的力量和才智才能得到最好体现。

培养下属的团队精神

企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。在当今社会里，企业分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，他所能实现的仅仅是企业整体目标的一小部分。因此，团队精神日益成为企业的一个重要文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在正确的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。哲学家威廉·詹姆士曾经说过，“如果你能够使别人乐意和你合作，不论做任何事情，你都可以无往不胜。”所以，培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业管理者的管理目标之一。

有一家跨国大公司对外招聘三名高层管理人员，九名优秀应聘者经过初试、复试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司董事长亲自把关的面试。

董事长看过这九个人的详细资料和初试、复试成绩后，相当满意，但他又一时不能确定聘用哪三个人。于是，董事长给他们九个人出了最后一道题。董事长把这九个人随机分成A、B、C三组，指定A组的三个人去调查男性服装市场，B组的三个人去调查女性服装市场，C组的三个人去调查老年服装市场。董事长解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让你们调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴。”临走的时候，董事长又补充道：“为避免大家盲目展开调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”

两天以后，每个人都把自己的市场分析报告递到了董事长那里。董事长看完后，站起身来，走向C组的三个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜三位，你们已经被录取了！”随后，董事长看看大家疑惑的表情，哈哈一笑说：“请大家找出我叫秘书给你们的资料，互相看看。”

原来，每个人得到的资料都不一样，A组的三个人得到的分别是本市男性服装市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。董事长说：“C组的人很聪明，互相借用了对方的资料，补齐了自己的分析报告。而A、B两组的人却分别行事，抛开队友，自己做自己的，形成的市场分析报告自然不够全面。其实我出这样一个题目，主要目的是考察一下大家的团队合作意识，看看大家是否善于在工作中合作。要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障！”

看来，越来越多的企业在招聘人才时把团队精神作为一项重要的考察指标，那么，到底什么是团队精神?

团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如是说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是横向动力。

华盛集团的老总在一次会议上说了一段非常精辟的话：“我们每个人都是社会的人，有合群的需要。我们同是华盛人，从加入华盛的那一刻起，我们就是华盛这个团体的一份子。每个华盛人的一言一行代表的是华盛这个团体，也影响着华盛这个团体。如果一位员工缺少团结协作的精神，即使能在短时间内不会给集团造成危害，也不可能为集团带来长远利益。如果一位员工脱离团队，不能采取合作的态度做一件工作，那么团队工作就会受到影响，团队效率就会降低。只有以团队目标为个人目标，以团队利益为个人利益，维护团队荣誉，这样的个体才能受到大家的尊重。集团希望每一个华盛人都能以优秀的协作精神和良好的道德形象来提升公司的凝聚力及外在形象，与华盛同进退、共荣辱。”华盛集团老总把团队精神诠释得非常完美，正因为华盛集团重视和致力于培养员工的团队精神，所以华盛集团也发展得越来越快。

随着市场竞争的日益激烈，企业更加强调团队精神，建立群体共识，以达到更高的工作效率。特别是有遇到大型项目时，管理者想凭借一己之力去取得卓越的成果，可能非常困难。管理者应该意识到，单打独斗的时代已经结束了，取而代之的真是团队合作。管理者虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何的组织，不管他们是一支球队、乐团或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的管理人员，更需要的是一位能投注于团队发展的真正管理者。

日本秩父水泥公司原来只是一家家庭小厂，利润不高，知名度较低。员工也没有积极性，工作随随便便，拖拖拉拉，公司的生产率极低。新任总经理决心振兴企业，让秩父水泥公司来个天翻地覆的大变化。新任总经理认为，企业振兴的关键在于员工积极肯干。由于人才一般不愿到这家利润不高、吸引力不大的公司工作，所以，总经理决心设法让现有员工卯足干劲，与他们齐心协力，让秩父水泥公司以崭新的面貌引起世人的关注。

总经理和员工一起共同制定未来的发展计划和现在的整顿措施。对新到员工采取了特殊办法，让他们住上4～5天的集体宿舍，并让指导员和他们生活在一起，共同就餐。这有利于新员了解公司的各种情况和存在的问题，从而使新员工坚定了信心，决心和老员工一道为振兴公司而共同音斗。

总经理的做法使普通员工产生了伙伴感和团结感，大家开始有了共同目标：为振兴秩父而奋斗。秩父水泥公司也依靠自己员工的力量走上了振兴之路。两年之后，该公司就以质优价廉的产品占领了市场。现在，它的产品远销世界各地，深受用户欢迎。

一个组织的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。《淮南子·兵略训》中有一句讲述团结的话：“千人同心，则得千人力；万人异心，则无一人可用”。可见，同心同德对一个团队的重要性。有鉴于此，做一个跟得上时代的卓越管理者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。那么如何才能握好手中的指挥棒呢？

在此，我们给出以下几点建议：

（1）管理者要以身作则。管理者是整个团队的一个成员，也是一个不可缺少的角色，其行为就是整个团队的旗帜，管理者的一言一行会直接影响团队中每个成员的思维，我们可以想像，一个自私自利、唯利是图的管理者去要求下属具有团队意识是很难奏效的。“正己”方能“正人”，所以，管理者在团队中要以身作则，严于律己，通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。

（2）制定有效的目标。目标是一面旗帜、一盏指明灯，它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏。打造团队精神，管理者必须建立一个明确的目标并对目标进行分解，通过组织讨论、学习，使每一个部门、每一个人都知道本部门或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。有明确有效的目标，管理者方能带领团队朝着共同的方向前进。

（3）增强凝聚力。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共同的价值观，是团队精神的最高体现。管理者要培养员工的群体意识，通过员工在长期的实践中形成的信仰、动机、兴趣等文化心理来沟通员工的思想，引导员工产生共同的使命感、归属感和认同感，强化团队精神，产生强大的凝聚力。

（4）建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。

引入竞争，保持组织活力

挪威人爱吃沙丁鱼，他们在海上捕得沙丁鱼后，如果能让鱼活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱游动，返航的路程又很长，因此捕捞到的沙丁鱼多数都是没回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民每次捕捉的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，他也因此赚的钱比较多。后来，人们发现了这个秘密，原来是他在鱼槽里多放了几条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。渔夫的这种做法后来被管理者们总结成了“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制而引入了人力资源管理中。

在企业中，一个团队的人员如果长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。很多员工正是抱着“做一天和尚撞一天钟”的想法来享受安定，以至于不思进取。在今天这种高速发展的社会，不论团队还是个人都是逆水行舟，不进则退。如果企业管理者想激励所有员工时刻保持充足的活力，时刻以百倍的热情投入工作，就应该学会利用“鲶鱼效应”，积极为企业引进一流人才，引入竞争。

人人都有一种不甘人后、以落后为耻的心理，而竞争恰恰可以使人们在成绩上拉开距离，从而激发人的创造性，激励人的上进心。如果一个人要是在一个与世无争、没有压力环境中生存，那么他的潜力很大程度上都将处于被压抑的状态。所以说，管理者在企业的内部引入竞争机制，让员工保持一定的竞争压力，就能够充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

在企业内部引入竞争机制，有利于盘活人才的积极性，使团队展现勃勃生机。管理者要善于从公司外部引入一流的人才，就像鲶鱼激活沙丁鱼那样激活企业的员工。当员工知道竞争对象的存在时，就会激发他们强烈的竞争欲望，从而发挥自己的潜能。

日本本田公司总经理本田先生曾面临这样一个难题：公司里终日东游西荡，拖企业后腿的员工占员工总数的20%。如果将这些人全部开除，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。

于是，本田先生找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。这就如同鲶鱼效应一样。

本田先生认为宫泽说得很有道理，所以他决定从公司外部找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。

于是，本田先生进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。

本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。本田公司自从推行了鲶鱼效应管理办法以后，企业的产品质量和产量大大提高，销售工作也大为见效，公司因此很快步入了大企业行列。

可见，如果企业管理者真正意识到人才激励的重要性，并能积极引进一流人才，激发企业员工的活力，那么企业内部员工的潜能将会被激发到最佳状态。

其实，很多企业的管理者不是不知道“鲶鱼效应”的作用，他们也想靠引进优秀人才来激励员工，但是他们在这方面做得很不好，很多地方都不知道到底该如何做：他们不知道是否应该引进人才，应该在什么时候引进人才，应该引进什么样的人才，以至于将优秀人才引进公司后，反而激发了内部员工的矛盾，或者是对员工没有产生明显的激励作用。这些都是对“鲶鱼效应”没有彻底理解而引发的。