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第四章 中层之苦 夹心之苦不好受（第3页）

5．分众的天花板则体现在两个方面：首先是行业门槛过低。楼宇视频广告在本质上属于资源密集型商业模式，没有技术壁垒，具有各种资金背景的公司都有可能进军这一领域；其次是楼宇视频广告的特点是市场有限，广告资源不可再生，目前黄金位置基本上被圈完了。分众传媒、聚众传媒合并之后，广告客户相对集中会导致其接受程度随之下降，比如写字楼的黄金时段主要为下午3时至5时，受制于楼宇视频广告轮流播出的特点，随着广告客户的增多，这种黄金时段必定会被摊薄，其效果越来越难以让广告主满意，最终结果是广告主转向其他广告形式。

6．目前，分众传媒虽然基本上扫清了楼宇视频电视的竞争者，但在其他领域，如银行、医院、列车、大卖场等公共场合，出现了很多强势竞争者。香港晨星集团的健康传媒，联想投资的广源列车传媒，有着政府背景的北京城市电视，占据了国内主要机场的航美传媒，以及在大卖场有相当优势的上海玺诚传媒，正在侵占分众传媒的发展空间。而且，这些特定区域的媒体，其传播效果要好于分众传媒。

与企业发展遭遇到天花板一样，人力向上发展也会遭遇到天花板。

英特尔全球高级副总裁、芯片业务老大帕特里克·基辛格（Patrick　Gelsinger）在传记《平衡的智慧》中曾这么说：“我要完成的事，我的目标，包括成为公司总裁。”但这梦想可能再也无法实现。因为基辛格已被全球存储巨头EMC挖角而去。并被任命为存储产品部门及软件部门主管。离开前，他的身份是全球高级副总裁兼数字企业事业部总经理，主导着公司50%以上的营收。

早在上世纪八十年代，基辛格还没读大学时便加盟了英特尔。最初他是芯片厂电路板焊接工，但之后半工半读，32岁的基辛格成了公司历史上最年轻的副总裁以及首任CTO，著名的486和奔腾芯片便是在他主导下开发成功。看上去，基辛格前景广阔，不该这么容易被挖角。难道他受到了EMC某种“诱惑”，或在英特尔体系中遭遇到了困惑？

后来，英特尔的董事长兼CEO图奇表示，未来3年，他将卸任CEO一职，并强调，基辛格、埃利亚斯以及公司CFO大卫·古尔登都可能成为CEO候选人。

基辛格的名气比两名潜在对手更有优势。他与顶头上司图奇还共同入选过2003年度“全球50位最具影响力的网络人物”。这一职位对他也许充满了诱惑。

如果能当上EMC全球CEO，基辛格对英特尔全球总裁职位的追求应该满足了。过去几年，EMC接连完成多起并购，已经蜕变为网络时代全球最顶级的方案供应商。即使EMC不挖他，他在英特尔的未来，也许不会比现在增加更多风光。

欧德宁比基辛格更早5年进公司，如今仍是年富力强，担任总裁兼CEO近5年，已经获得投资人及公众认同。而在英特尔内部，公司二号人物则是马宏升，他曾是创始人葛鲁夫的助理，如今掌管着英特尔全球市场与销售大权，之前一直与欧德宁搭帮。而较早时，贾斯汀已成为英特尔CTO。

这意味着，基辛格想要成为总裁，将面临众多“阻力”。而马宏升是接替欧德宁的最热门人选。基辛格的离开给了马宏升更多空间，后者有望将工程芯片部门囊括到旗下。如今基辛格跳槽，英特尔可能要进行一场彻底的组织管理变革。

外国有遭遇到天花板就选择了槽，这种现象在中国更是普遍。

贾先生在广州一家中外合资科技企业工作8年，从生产车间工人一路晋升至现在的生产部经理，又在生产部经理做了3年，最近向公司提出了辞职报告。原因是该企业的高管都从本部派遣担任，本土人才没有任何机会。

本地人才难以进入外资企业决策层是中层不稳定的重要原因。不少外企由于产品以及行业特性，一般习惯从总部空降外籍高管到中国，这给本土化的中层管理者的职业发展设置了天花板，在升职无望的情况下，辞职甚至另起炉灶都是常见的做法。

上海姑娘小李本科毕业后就进入到一家公司担任中层管理人员，但竞争激烈的局面让她充满了危机感。为了提升自己，她报考了某财经大学工商管理学院经济学研究生。硕士毕业后，她进了一家荷兰仓储管理有限公司当部门主管：新兴的行业，不错的外企，丰厚的收入……不过，最近小李却愁容不展，因为公司没了她上升的空间。

公司的业务是通过物资的抵押管理，实现企业短期流动资金的融通。这种短期融资的方法在中国并不多见。小李初进公司，没少挨批。她的顶头上司是一个犹太老总，对她要求严格。可以说，她是在老总的“骂”声中一路成长起来的。如今，她已经能独当一面。例如，她为青岛的一家客户找一家外国橡胶原料供货商提供短期的物资流动。为此，她专门赴新加坡、泰国进行实地考查并制定方案，成功说服一家新加坡公司接受她的抵押融资方案。

随着小李的成长，她的职位也不断提升。工作6年里，她从最初的普通职员发展到高级职员，一直升到目前的业务主管。可走到这一步，小李却发现自己已经触到了“天花板”。　小李的上司是公司总裁，也就是那个犹太老总，是公司在中国的一把手，总裁之下是几个副总裁。而她所在的部门没有设经理一职。也就是说，如果她还想继续往上发展的话，就是副总裁级别的位置。然而，这些位置始终被荷兰总部派来的老外占据着。

像这样的情况比较普遍，以跳槽来寻找天花板外的海阔天空。对于30来岁的女性来说，拥有良好的学历背景、丰富的工作经验、出色的业务能力，这使得她们已经处在一定的职位，同时又想往更高的地方发展。而造成困难的原因可能是所谓的公司的“惯例”——总裁、副总裁、总监级别的位置都由本国人担任。

假如天花板的形成是因为“公司惯例”，就是迫使中层跳槽跳槽最主要因素。因为公司更信任本国人，愿意安排本国人担任重要岗位，这块天花板材质过硬，顶或是撞显然都行不通。假如小李非要争取打破天花板，结果很可能是天花板纹丝不动，自己却粉身碎骨。这时候，小李不得不选择跳槽，换一家企业“曲线救国”寻求新的发展天空。

组织扁平化的苦恼

对于一个企业来说，实施组织扁平化管理的含义就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。可以说，组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，它的优点，但是我们仔细省思一下，组织结构扁平化真的有这么好吗？

小钱所服务的公司老总是一位女性，第一眼的感觉就是温文尔雅，说话办事都很干练，公司虽然不大，但是给人感觉还挺舒服，小钱于是就留了下来，担任助理一职。

可是，小钱进入公司不久发现了奇怪的现象，公司的老同事似乎对这位“温文尔雅”的女老总都颇有微词，在公开的会议和私下的交流中，对抗的心里和行为从来都没有减少过。当时抱着一种非常幼稚的心态，觉得这么温文尔雅的老总肯定是个“好人”，要错的都是这些人，要求怎么那么高，所以有时候也会帮老总叫屈，不过那些老同事也没把小钱当回事，而且越来越多的老同事都离开了，最后，公司里的老员工就只剩三个人了。当时小钱就非常不明白：这家公司人员的流动怎么那么快？

逐渐的，小钱发现了问题的所在，那就是老总似乎并不在乎到外面能拉来多少的生意，而是在乎公司的管理。当然，这并没有什么不对，老总有时候的确需要管理公司，但是她的方式的确与众不同。

首先，在公司都是新人的前提下，根本没有所谓的业务精英帮她去接订单，而她呢，据说花了十几万到外面去上了什么管理课程，回来以后就开始大刀阔斧地改革。于是，公司的规章制度基本上每个月都要修改，修改的过程中，为了发挥所谓的民主，都要大家集中开会讨论，集体通过，可是所谓的讨论也只是她一人舌战群儒，员工们根本没有任何发表意见的机会；公司的作业流程，每次定稿完成之后，每次员工执行出现了问题，就立刻全部开会，重新检讨，然后大刀阔斧重新制定，最夸张的一次是一个月中公司有三套作业流程，整个人都乱套了；公司的工资制度，采用了“国际流行”的绩效制度，把员工原本就微薄的薪酬一分为二，一部分是固定，一部分是绩效，而所有人的绩效，不仅仅是业务，还包括行政、财务、采购等所有人的绩效都是和公司的业绩挂钩的，而公司一直处于这样的状态，根本就没有订单，所以每个月的工资可怜巴巴可想而知了；同时，大刀阔斧的进行规章制度中“电网”的架设，也就是罚款制度。

结果可想而知，越来越多的人被迫离开了，最后公司就只剩下两个人。而那时的小钱已经从助理转为了专员的角色。当时公司和老总的情况可以用“众叛亲离”来形容，员工纷纷被迫离开，而她的老公也对她的方法（忙于制度而荒废了业务）没有办法容忍。在这个时候，小钱没有选择离开。一是刚毕业不久，有这么一份工作就觉得是自己的一份责任，没有做出成绩来就离开是不符合他的个性和一贯的要求。于是，小钱天天和老总进行沟通，对于规章制度和作业流程中的一系列的问题协助老总进行了修正（小钱是法律系毕业的），同时身兼数职，分管采购、人事等，逐渐使得公司稳定下来，也招到了相应的人员，同时把整个公司的订单操作流程进行了重建，既符合公司的规模又可以确保减少错误的发生，并沿用至今。对此老总对小钱的评价非常高，把他从专员提升到了主管。但后来发生的许多事，终于让小钱到了忍无可忍的程度：公司实行扁平化管理，需要精简一大批中层管理人员，小钱因为担心公司业务受到严重的影响只要选择了辞职。

的确，扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低。同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策。但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多，为什么？

某公司的江先生从助理升到主管，用了不到一年的时间，这在其他朋友和同学看来是个不错的升迁，觉得前途无量，可是江先生心中的苦闷谁又能知。进入公司以来，月薪几百元的待遇江先生拿过，就算达到了主管的级别，一个月的工资也就1400元，其中700元是固定工资，700元是绩效工资，每个月能拿1200元左右已经是非常开恩的事情了，而这也成为了老总今后对外炫耀的资本：“不管公司再困难，他的工资我都是按时发放的，我已经很对得起他了。”

同时，江先生不知道这是不是所有老总的共性，那就是变。不管是规章制度、作业制度、还是做事的要求，总是一变再变。例如上午开会给江先生布置的任务以及要求达到的结果，再做事情之前江先生会和他再三确认无误，可是不超过第二天他肯定会来找江先生，要么要求变化，要么他做出来的结果老总不满意，说这个不是他的要求。为此，公司的人员一直在不断的流失，而江先生始终抱着那所谓的“要做就要把事情做好，不做出成绩就不离开”的信念坚持着。

后来，公司从台湾请来一个主管，专门分管公司内部，而老总就抽身去外面接业务。直到这个时候江先生才真正体会到这样做才是一个真正的公司，内部有专业的人士在进行管理，而老总也可以发挥他的优势到外面去接订单，不得不说，老总是一个优秀的业务人才，却是一个非常糟糕的管理者。那时候公司的业绩有了飞速的提升，而规章和薪资制度也经过了那位主管和老总的艰难沟通后进行了修正，江先生每个月的工资+奖金+提成可以达到5000—6000元之间，同时整个公司同事之间充满着凝聚力和向心力，那时的江先生天真的觉得，公司的春天来临了。

????可是不到半年，老总受不了了，给这些员工那么多钱，我怎么办？这个主管向来都是人性化管理，大家都凝聚在她身边，却不和我亲，我还算老总吗？于是把这位台湾的主管给排挤走了。于是公司的规章和薪资开始重新调整，又回到了之前的状况。虽然给江先生的工资提升到了2000元，但是其中1300元是基本工资，700元是绩效，而所谓绩效是每个月由老总布置任务，然后进行评比，从此整个公司的所有员工基本上都没有拿到过全薪了。

年复一年，可以说江先生也是尽心尽力问心无愧，可是如此的反复反复，已经让他受不了了，同时作为公司的“元老”，在和老总就一系列问题的看法中出现了很多的分歧。江先生现在始终视那位台湾的主管为老师，始终坚信人性化管理和“财聚人散，财散人聚”的道理，因为他确实看到了成效，同时也非常符合他们这个只有十来个人的小公司，公司只有这么小的规模，却用国际跨国大集团的规章制度和作业流程来套用，简直就是幼稚+可笑，成果两年来也已经出现了，于是他对这家公司越来越失去了信心。但是作为一个有职业道德的人，江先生觉得既然在公司一天，就要把事情做好，做到自己问心无愧，可是渐渐的，等公司的人员基本稳定以后，把江先生“踢出局”的行动开始慢慢实施了。

组织扁平化的本意是运用信息技术和网络技术，通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性；通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。然而，扁平化组织结构所要求的层级减少，势必导致中层管理者向上晋升的机会减少。结果是那些高素质、高技能员工供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。在这种情况下，中层管理者传统的晋升渠道越变越窄，自身职业发展的有限性约束不断增强，中层管理者对自己的职业发展持悲观态度，降低了工作积极性，甚至辞职另谋出路。

这就是组织结构扁平化所带来的弊端。

以前的企业有组长、班长、小队长、大队长、车间主任、企业正副经理、最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现。现在呢？以事业为单位或以功能单位划分的企业里，有营销经理、财务经理、生产经理，下一层即为下面的小团队，没有什么职称名片却一律印为某某经理。实际不过是底层的小干事、小职员，遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任。黑压压的一群人，都望着上面经理的职位，而一旦上面经理调走，这么多人中便可能有一人会晋升，而结果很可能是因经验不足，接二连三出问题犯错误，同时由于他的晋升，企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去，或者就是开始和上级作对，于是公司请来空降兵，人员换一大半，结果是越治越差，越差越治。于是想到借助外脑，高薪聘请一批又一批的专家、人才前来会诊，当曲终人散，发现问题并没有解决多少，结果是企业让咨询公司进驻公司，长期合作，这么一来，真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具。企业已离不开咨询机构，到此时企业才发现自己效率并没有提高多少，企业的成本也没有降低，反而把一个不错的企业变成了别人的实验场。