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第二章 危机源头 痛苦的根源是这样造成的（第2页）

一个优秀的中层是企业的核心价值，无论这个企业有多大经济实力与政治后台，他们都是创造的重要贡献者。对于企业老总来说，中层是他们必须重视的对象，尤其是创业初期、企业较小的时候。但是，随着中层越来越多、企业发展壮大的时候，链接和衔接中层和老总之间的高层就应运而生了。于是，虽然此时的中层作用依旧，但是中层的地位尤其在投资者和老总那儿的地位被一点一点地削弱了，被剥夺了。原本依然是中层创造的价值和贡献却被企业高层堂而皇之地剥夺了，而老总们也会认为原本是由中层创造的价值现在则是因为有了高层的加入而巩固、强化并创造的。但是他们的想法大错特错了，上面的例子就是一个有力的证明。

也因为如此，为了维持这种业绩和局面，原本并不用太倚重而只是想起到一个链接和衔接作用的中层，被老总们当成了集部分领导和主要管理职能于一身的“掌中宝”和“心中贝”，而却在一线发挥着和以前依然重要作用的中层被老总们当成了可有可无的执行者了，既非管理者也非中坚。

而一旦中层们想突破这种限制或者改变这种局面时，首先要触及到的就是高层的利益，虽然本质和动机上是为了在实现企业利益的同时实现自己的利益。于是，高层们就不再欢迎中层，他们的留就是为不留；为了让这不留做得更彻底，老总们也往往是在中层要走时才知道要留；做得过分和有策略的高层，更让老总们在中层走之时甚至还不知道留，走了之后，去了对手那儿之后，才知道或者后悔没有留。

2009年3月，某知名网站内部通发电子邮件：搜索引擎产品市场部总监张某因个人原因，将从该网站离职，本月底与该网站正式结束劳动关系。

有人说，张某的离职与该网站2008年遭遇的搜索引擎信任危机有关，这一危机的导火索就是竞价排名被媒体曝光。张某作为竞价排名的具体执行者，就成了这场斗争的替罪羊。然而，张某离职更本质的原因是该网站新高管正在发动一场内部清洗运动，接下来的几个月内还有更多的“元老”级人物被该网站清理出局。

而在幕后策划这场清洗运动的正是该网站的老总。对于该网站遭遇的信任危机，老总将此定调为该网站一年多来包括COO、CFO、CTO等中层缺位管理不善导致的，话里话外的意思是中层管理者因为执行不力导致的这场危机。

新的中层管理者陆续到位，然而这些中层都没有在互联网行业的经验和权威，老总为了树立公司内部威信，引进培植亲信占据要害部门，这些中层便借老总之名行清洗之实。

在张某离职之前，第一任该网站Hi产品经理也在3月离职了，并把其一手带起来的50多人团队已经交给了某位高管掌管。

该网站在内部清洗和股票禁售到期两股力量的夹击下，2009年遭遇中层离职高峰期，这些离开的中层都是帮助公司打江山的功臣，也是该网站最核心的力量。随着这些中层管理者的离开，更多的权势争夺者进入。

企业有优秀的老总，优秀的高层，自然就会有优秀的中层。当然，这是一种理想的状态。但在企业中优秀的中层往往碰到的大部分情况是要么有优秀的老总，而碰不到优秀的高层；要么有优秀的高层，却碰不到优秀的老总。

2008年5月，广东一家建材涂料公司销售额上亿，但在2009年6月出现了销售停滞不前、效率低下的情况。董事长不得不更换CEO。新CEO发现营销总监问题突出，决定换人。董事长也早有此意，只是顾及总监资格老、客户影响大，且20个中层主管都是其带出来的。新CEO还是辞退了销售总监。中层主管也一并上交辞呈，新CEO当即同意！

虽然中国的人力资源评价体系的发展远不成熟，也远达不到国外的那么完善和健全，但是至少对企业来说，评价一个人的价值一定是基于为企业创造价值基础上的价值和价格认定，而绝不仅仅是某一个单一维度上的简单认定。

2008年4月，英特尔中国人事变动风波再起，英特尔公关部王东等多名中层人士相继离职。据有关人士透露，英特尔中国内部目前正在进行架构调整，“去年这种变动已经体现在总经理级的层面上”，现在则“开始波及到了中层”。

早在2005年5月，英特尔中国区高层数年不变的“铁桶江山”开始遭遇频繁的调整。刚刚走马上任中国区的赖一龙，被认定将独揽大权，然而，随着简安琦出任中国区联名总经理，英特尔组织架构中“双位一体”的重要管理模式被引入了中国。

简安琦与赖一龙一起开启了英特尔中国区领导层的“双核时代”。同年10月，在英特尔工作12年之久、历任英特尔市场总监、公关总监的庄海欧悄然离职。2006年春节过后的一星期，此前供职英特尔的多名中层公关经理也纷纷离开了公司。

只有当中层管理者为企业创造和贡献的价值大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他就是合格的，企业也是划算的。而只有他为企业创造和贡献的价值远远大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他才算是优秀的，而这种差距越大，他就越优秀。在一个组织内部，谁的这种差距最大，谁的价值价格比最大，谁就是最优秀的。作为企业来说，就是需要这种中层――优秀的中层。也只有这种中层，才能为企业创造更多的价值。

立场原因

从中层看高层、高层看中层两种角度的鲜明观点来看，危机的危害、原因、评价倾向又会不同。其中最为关键的是：企业老总如果不能全局、公正、宽容地对待中层，很可能会贻误危机解决的最好时机。

这对目前的中国企业尤其是民营企业来说也许是最恰当不过了：企业老总没有给予中层管理者足够的信任和授权，甚至有很大一部分被企业老总边缘化了，中层管理们并没有很好地将自己的专业、智慧发挥出来。

广东一家民营企业的老总为了使外聘来的总经理有职有权，不受干扰，将原来掌管公司财务的妻子和掌管生产的哥哥通通免职。他自己也和这位总经理签订了协议，其中规定，他本人（董事长）不干预公司的日常管理，如果违反协议，每次罚款若干（好像是近千元）。这位董事长基本上说到做到，期间，还真被总经理罚过一次款。结果，企业在这位有硕士学位的总经理的管理下，生产和销售均取得了骄人的成绩。这位老总对此颇有感触地说：“看上去，这样做我似乎对不起和我当年一起艰苦创业的妻子和哥哥。但是，如果我不这样做，企业因管理不善而垮了下来，我更对不起他们，更对不起公司的员工，也对不起给了我们机遇的改革开放的大好年代。”但是，有几人能如这位老总这样“大度”？

中层与老总通常的冲突是中层管理者抱怨公司没有授权给自己，无法承担企业赋予的职责；而企业老总则担心中层管理者一旦得到授权，可能因为自己能力或者其他的局限，难以承担相应的责任。

北京有一个效益还算不错的大型公司，当一些中层管理者因为公司老总对他们不放心、不信任而提出离开公司的时候，老总大为震怒，把要走的这帮中层管理者找来对其过去工作中的种种过失进行批判，对他们忘却过去公司栽培他们的背叛行为进行批判，最后还剥夺了离职经理、主任、主管们本可能享受的很多福利，让他们卑微和屈辱地离开了公司。这帮离职中层管理者有的去了竞争对手公司，有的去了市场关联公司，一些通过公务员考试进了政府部门。两年后，原来的公司跨了，道理很简单：竞争对手公司知己知彼、市场关联公司配合不顺畅，政府部门公事公办。

但是，大多数企业中层管理者最大的困扰来自于自己认识上的局限性。“只会低头拉车，不会抬头看路”，这话很准确地表达了中层管理者的现状。不能说他们不努力，也很难说他们没有专业性，事实上，他们在担任中层职务之前，多数都是业务或者技术专家。这些人以前的工作是自己一个人做，面对的是具体的事情或者是机器、设备，他们在得到具体的指令、计划之后，开始日常工作。因为他们的业务能力和经验良好，通常可以获得上级很好的评价。所以，他们也因此而走上了中层管理岗位。

问题的关键在于，他们担任管理者之后负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至多个部门、多个团队的工作。他们不可能再在具体的指令、计划指导下开展工作，他们的角色发生了彻底的改变，他们必须为团队和部门进行规划。但是，我们都喜欢做自己擅长的事情，中层管理者们面对角色的改变不知所措，也没有得到公司系统的训练和更高上级的帮助，结果可想而知。即中层管理开始学习做规划，主动去推动部门的工作，有时候也会犯本位主义的错误，只看到某一个部门的具体工作和职责，没有站在公司全局、战略的高度来看问题。

据某公司研究显示，企业的中层普遍不会结合本公司的战略来做规划、看问题、做选择，不会准确把握公司的意图和阶段性的工作重点。做规划、出制度，闭门造车和想当然成分很高。企业老总们经常抱怨：“他们习惯做个性演员，不习惯做职业演员”。想想看，企业请你来负责一个部门的工作，当然不能按照你的喜好和专长来做事。企业所坚持的是，中层要做企业的“规定动作”，而不是“自选动作”。

总之，企业中层管理者最严重困扰就是没方向、有力量，没有把自己的才干、团队的工作，集中到公司的战略重点上来，没有很好地把握好公司方向、领导意图。说到底，是中层管理者做了很多的无用功，认为自己“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”。

明基逐鹿软件企业的HR顾问笪开源先生说：“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。”

精英员工也就是企业的中层管理者们，他们的需求心理比一般普通员工复杂得多，单纯待遇、薪酬、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景，职位上升空间等；软指标方面有企业文化、工作环境、领导重视程度、人际关系氛围、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让企业中层管理者们真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。因为中层基本上都是某个领域的业务高手。

但问题在于，搞技术、做业务与企业管理是两回事情。中层管理者们面临的对象和课题发生了本质性的变化。以前是自己干，现在是领导别人干。事实上，中国企业经常会犯同样的错误：我们把技术、业务骨干提拔到管理岗位，没有很好地评估他们的胜任素质，最可能的结果是“少了一个技术专才，多了一个管理庸才”，或者“少了一个业务精英，多了一个管理庸才”。

李副总经理的工作单位是一家具有法国政府背景的投资公司。3年前，公司在北京经济示范区成立了办事处，办事处有3位分析师、7位首席投资顾问，这些员工具有高素质的专业水平，年纪都在28岁至32岁之间，总经理由一位法籍的投资专家担任。他的年纪比李副总经理大一岁，他在工作的动力和速度上仍保持着法国人的作风。法籍总经理除了对总部汇报工作状况，还担任一个“象征性”的角色，公司需要他出面拜访重要领导时，他会全力配合，籍以增强公司的可信度。

最近，李副总很烦。这些首席投资顾问的主要任务是拜访政府单位和大企业，协助他们规划投资及理财以创造更高的效益。由于每位首席投资顾问各有不同的渠道，有时，会有两位不同的投资顾问对同一个客户单位不同的人做出重复拜访。当业绩产出时，那些过去曾拜访过同一客户而未“落单”的人就想分一杯羹。可是公司有制度，对最后“落单”的顾问才能核算他的业绩。虽然顾问间的矛盾并没有日益激化，但是闲言闲语也让李副总不愉快。

李副总不喜欢与团队成员发生面对面的冲突。他也意识到在这个行业里，这些首席投资顾问是一种极为稀缺的人才，要想培养这些人才很不容易，更何况中国的金融行业生机勃勃，有才干的人才可以面对很多的职业选择，只要有人离职，公司内部最伤脑筋的人还是他，因为从招聘到培训、培养、成熟到能够单独作业的顾问，若无一年半以上的岁月磨炼根本无法竟其全功，李副总告诉自己，在面对员工冲突时忍一时之气，就可免两年的操心。但李副总常感到无奈、焦虑和挫败。

可见，大多数企业的中层管理者还是不擅长为部门做规划，不擅长根据目标配置资源，不擅长向下属提出明确要求，不擅长为下属提供支持，不擅长激励员工、反馈员工业绩、客观公正地处理冲突等。

最关键的问题在于，企业必须让中层对他们的素质现状与岗位胜任要求有一个客观的认识，甚至要做一个客观比较。如果企业老总能够为他们提供必要的上岗前的辅导、支持，中层管理者也有很好的调整、提高意愿，问题会向好的方向发展。事实上，多数企业老总就是按照这个路子走的。但是，中国的许多企业，尤其是中小型民营企业，老总们不仅不可能这样做，连最起码的认识也缺乏。

管理原因

企业在振兴国民经济中起着重要的作用，但中层管理人才流失问题已经严重影响了企业的生存与发展。中层管理人才问题是企业的核心问题，中层管理人才竞争将成为企业竞争的首要主题和核心内容之一，中层管理人才流失是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展，而中层管理人才流失问题更是企业生死存亡的大问题。例如，一个中层管理者离职会引起的其他员工“多米诺骨牌式”离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个中层管理者离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业中层管理者离职率为10%，则有30%的企业员工正在找工作；如果中层管理者离职率为20%，则有60%的企业员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望、迷惘状态，给企业造成的损失成本将会有多大？

对企业来说，中层忠诚的下降、人才的流失，会给企业经营发展战略、形象造成重大的损失，有时甚至会产生灾难性的后果。比尔·盖茨曾经说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一家无足轻重的公司。”由此可见关键员工的重要作用。