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第一章 中层危机 中国企业面临又一个冬天（第2页）

联想控股有限公司董事长柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”实际上，柳传志所表达的这种企业经营管理理念是很多成功企业家的成功经验，已经成为全球企业家的一种共识，在当今经济全球化的大背景下，人力资源的管理已成为企业管理中的战略重点之一。而大多数的企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在人才结构上出现“断层”。

目前，人才断层问题正在困扰着各行各业。很多在华外企都面临着中层告急的尴尬局面。在一家美国仪器公司担任项目总监的刘先生自从递交离职报告之后，已经得到老总的多次挽留，“如果我继续留下，公司向我支付的年薪比以前提高将近一倍，甚至超过从总部派来的外籍主管。”然而，刘先生考虑再三还是选择离开，投入一家电信增值服务提供商的旗下。

????某项调查表明，拥有国际化背景和外企工作经验、40岁左右的中高层管理者是最为缺乏的人才。据北京市商务局2009年数据显示，2009年上半年，北京市又增加了1065家外资企业，同比增长13。5％，同时原有的外企也在迅速扩大业务规模，而中层管理者紧缺却成为他们在华发展最大的绊脚石。

????北京外企服务集团人力资源公司刘经理说：“外资企业真正在中国落地发展，差不多也就十年左右的时间，这十年培养出的第一批管理人才现在正好‘学成期满’。”他认为，在外企任职超过十年，现在大多都已担任公司部门经理以上的中高级职务，年龄在35至40岁的“首批白领”，是外资企业最青睐的“黄金人才”。而在北京市的外资企业数量已从当初的4000余家发展到目前登记在册的近2万家，雇员数量猛增至70万人。第一批从外企“毕业”的管理人才可谓屈指可数，对于庞大的中高层管理人才缺口而言更是杯水车薪。

外资在华企业有人才断层现象，中国企业也有人才断层现象。比如新兴的物流企业也是紧缺中层管理人员。出色的物流管理人才综合素质最重要：电子、机械、经济管理和法律知识必不可少。另外还需要良好的国际视野，熟悉海、陆、空的运输方式和国际贸易的规则，并要有较强的外语能力和公关能力。造成人们对物流管理人才趋之若鹜的根源大概是许多人心中所谓的物流“双高”:?高工资＋高就业率。事实上多数院校培养出来的物流专业人才却出现了平均工资较低的现象。造成这种局面的原因，从需求中层管理者的物流企业来看，每一家企业都希望找到有实际工作经验的人来担任物流管理人员，要求他们能在全局角度上驾驭物流，而物流专业毕业生或者接受物流培训的人员大多是空有理论，远远达不到企业的要求，工资低也是情理之中；从求职者来看，一些物流毕业生对自己的职业生涯有着太多不切实际的期望，认为自己将来会有份高薪而轻松的工作，但物流中层管理人员的平均工资远远低于他们的期望，而且物流是操作性极强的工作，很多时候物流人员都必须亲力亲为，被称为“高级蓝领”。这种期望和实际的断层，在一定程度上也成为了他们找工作时的心理障碍，形成了“高不成低不就”的局面。

物流企业到底需要什么样的中层管理人才？一些物流企业的高层大多是这样的说法:?要有理论知识（至少得是硕士以上学历吧）、?管理经验是必备的（三年Manager的从业经历是少不了的）、?最好能有实践经验（没在大型外企的物流部门工作过干脆别想）……但问题是，物流在中国才刚刚出现十来年，这样的人才实在是太稀少了。因此，那些物流企业打着年薪几十万招聘物流管理人才的举措往往是无疾而终。

中层管理者紧缺的现象不止存在于私企和外企，在国企上依然存在这一现象。南京一家国有企业改制后根据企业发展需要，从2009年上半年开始，就开出了比同行业高出3万元年薪的“重金”聘请高级技工，如数控机床、机械设计等，半年下来，仍然没落实到合适的人选。出现这种情况连南京的“猎头”公司都无可奈何。人才短缺的现象目前十分普遍，特别是在改制后的国企。据业内资深人士透露：许多生产型国企，改制时淘汰了一大批技术落后、年龄偏大的员工，可一些岗位还必须在短时间里找到高技术的专业人才来代替。这类人才之所以缺乏，一方面是因为对他们的要求相对较高，除了得有相关岗位10余年的工作经验，还要掌握现代技术和管理才能。这样的人才要能够带领整个团队完成产品的设计、开发，是技术的“领头羊”；另一方面，国内高校对技术类方面高级人才的培养相对缺乏，许多专科院校出来的学生，都是初级技术人员。至于技术类的硕士、博士培养点就微乎其微了。

伴随着中层危机，企业面临的一个很大的挑战就是，适合企业发展的人才正呈现出短缺的状态。

在一次温州泵阀行业座谈会，参加的都是各企业技术副总，一与会者感慨：“7年前这样的会是我们这些人，现在还是我们这些人。60多岁我们可以来发挥余热，现在都奔八（80岁）了，我们还能坚持多久呢？”正在寻求转型升级的温州泵阀，面临人才断层瓶颈。

永嘉泵阀行业协会会长、宣达集团老总叶际宣认为，温州泵阀虽然近年来发展很快，但从技术层面来讲，实际上进步还不多。在上世纪末本世纪初，全国只有号称“十大阀门厂”才得到社会的认可，仅仅只有一个国家级研究所，总体人才资源就相对稀缺。由于温州开放较早，吸引了一定的人才到温州，但这些人才“到了温州，因为代表了工厂的最高技术，没有平台和时间进行充电”。即使这些年温州阀门有什么提升的话，也主要是装备更先进的原因，阀门技术提升有限。

对于大多数温州泵阀企业来说，产品与实际应用脱节严重。比如说，现在泵阀在电力、冶金等工矿领域用途越来越广泛，但很多泵阀企业的设计人员对工矿知之甚少，不管是什么条件的用户，只能提供普通的设计和产品。“这实际上是闭门造车”，现在很多企业的所谓设计要么是模仿、要么是照本宣科。如果按照这个标准来看，所谓的人才断层问题，更严重的是工艺技术高级人才的缺乏，直接制约温州泵阀的工艺水平。

一家阀门企业技术副总孙先生表示，即使现在开始培养，也要6年以上才能培养出达到他们这批人水平的人才，温州泵阀转型升级刻不容缓，需要寻求其他途径来解决人才问题。

???宣达集团的叶际宣也深为人才断层所困扰。随着中国开放的不断深入，原先温州吸引内地人才的优势已经不复存在，他说：“第一批人才被温州挖过来后，温州就再难吸引新的人才了，而原来的那批技术人员都是所在温州企业的支柱，一个萝卜一个坑，也难流动。”

现在不仅是“宣达”的难题，也是温州泵阀乃至国内泵阀行业面临的难题。

这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。其中的一个原因是企业高层管理者具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。长此以往，依照“用进废退”的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进地成长着，其他成员却陷入了停滞甚至后退的“成长陷阱”中。核心团队成员之间出现了个人能力、经营意识、理念的落差，领军人物高歌猛进，他的左膀右臂却故步自封，核心团队之间出现断层就很正常了。这是一种恶性循环。

企业人才断层，大多数是由于以下两个原因造成的：

一是规章制度执行不到位。规章制度若执行到位的话，执行层工作成效的好坏应该是由相关考核结果说话，而不是领导发话，认为谁好谁就好。这样，决策层、执行层之间的三角交流模式就有了存在的基础，执行层的管理者会主动地相互沟通，加速各项工作的展开，并且相信自己的工作成果会通过客观公正的渠道反映到决策层，自己的能力及付出不会被埋没。而一旦规章制度执行不力，使得执行层管理者对自己的付出和努力能否得到客观公正的评价与回报产生了怀疑，他们能想到的解决方法就是争相向公司的决策层最好是公司的领军人物直接汇报工作，直接获得下步工作安排。这样既拉近了和领导的关系，又使得自己能够在领导面前直接表现，也满足了不少领导热衷于听汇报的嗜好，一箭三雕，执行层的干部不“争先恐后”怕还不正常了。

二是裙带关系难以协调。“皇亲国戚”、“钦差大臣”在很多企业都存在，由于背负着公司领导亲戚、外部重要社会关系的种种深厚背景，中层管理者有时想要真正推行制度管理，也要考虑这些人的强大能量。若这些人通情达理素质高一点的可能还好说，他们懂得规章制度对企业的重要性遵照执行就是了；若是这些人不讲道理那就不好办，弄不好中层管理者要让被管的人“修理”一顿。得罪人的事情好干，让自己难看的事也不好干，起先是相互推诿，事情迟迟得不到解决，无奈之下还是让领导自己解决吧，中层管理者平行协调功能就丧失掉了。

裙带关系难以处理几乎是中国中小企业的通病。除了纵向断层外，处理不好裙带关系还会导致一种更加致命的横向断层：企业员工对公司“公”的怀疑。裙带关系在企业初创期时也是为企业的发展作出了很大的贡献，比如说：不讲待遇、工作负责、忠诚度可信度高（针对“皇亲国戚”）。协调与相关部门的关系，节约大量的时间成本等（针对“钦差大臣”）。但随着企业的发展，裙带关系可能更多的是牵掣了企业的脚步。

中层危机的危害

随着市场经济的发展，近年来各个企业人才流失严重。所谓人才流失，是指在一单位内对其经营发展具有重要作用甚至是关键性作用的人才非单位意愿地流走或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，显性流失是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋高就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

铁打的营盘流水的兵，人才流失已成了市场经济的常态。跳槽往往是企业间人才正常流动的表现，但是从企业的角度出发，如果这种流动过于频繁，必将给企业带来负面影响。一旦企业中非常重要的中高层管理者频繁流失，那么给企业带来的打击将是巨大的。

众所周知，有些企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比其他企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，有的企业高层认为劳动力市场对企业是敞开大门的，他的企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其他深远的负面影响。但这位高层不知道的是，虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达25％；二是流失人员中有较大比例是中高层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有丰富的管理经验，是企业的中坚力量。因此，员工高比例流失不仅带走了商业、技术秘密，还带走了客户，使企业蒙受直接经济损失。而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

人力资源是企业最重要的资源，人才的流失直接导致企业人才数量不足。高素质人才奇缺是当今企业不得不面临的挑战，技术人才、高端管理人才往往引起企业高层的关注，但是中层管理者的流失往往被他们忽略其重要性。许多企业的做法是，哪个中层岗位缺人，马上内部提拔。好多企业对于中层管理者侧重于内部培养，当然有的企业也会通过外部招聘。我们看到企业的绝大多数岗位不会是虚席以待的，企业里都是“人才济济”的。然而，内部培养也好，外部招聘也好，中层危机对企业的隐形伤害依然是十分可怕的。

中层管理人才流失对企业来说是一个致命的损失，因为这不仅削弱了企业的力量，也强化竞争对手的力量。而中层流失会带走整个团队或带走大批下属及带走大量的经验和技术，甚至是企业的核心机密。中层管理人才流失轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。如何扭转中层管理人才流失的不利局面，是事关企业生死存亡、急待解决的一个重大问题。

成功创业的发展模式一般都是典型的“雁阵模式”，企业的发展动力主要来源于企业高层的前进动力，一句非常形象的话就是“火车跑得快全靠车头带”。在企业还处在“原始积累”状态时，企业内部人员数量较少，外部资源相对比较单一，协调性工作不大，这时，企业高层的个人管理幅度还是非常适合“事无巨细，面面俱到”的工作风格的。而且，这样的工作风格还减少了说服不同意见所要浪费的时间，团队目标能够很快地得到统一，只要高层的个人能力与企业目标匹配，工作效率与效果都可以达到企业预期的目标。

然而，当企业完成了“原始积累”开始向“做大做强”目标迈进的时候，企业内部人员数量迅速增加而使协调性工作也变得沉重不堪；外部资源不再单一，变得越来越庞杂。这时如果企业高层还“事必躬亲”的话，不仅问题不能得到及时有效地解决，还会使因“分工”而出现的指挥链断掉或短路。但是，由于中层“断层”的存在，核心团队的其他人员不能有效地承担各自分管的工作，这就使得企业高层不得不停下手中的工作来调整整个团队前进的步伐，是中层“断层”扯了企业发展的后腿。

有的企业高层为了解决中层管理人员“断层”问题，往往会选择请“空降兵”助阵，这也是一种衔接断层的方法。但这样的方法一般会受到其他中层管理人员的强烈抵制，原因其实很简单：虽然现在工作上存在问题，但这些“元老”们都承担了创业时的风险。在初创的时候，企业究竟会发展成什么模样，恐怕没人说得清楚，可这些核心成员却为了这个企业走到了一起，也为了这个企业的发展，风餐露宿付出了不少辛劳，他们在抱怨时经常讲的话是“没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳”。现在企业是取得不少成绩，可如果没有取得成功，这些“元老”们的付出就无处补偿了。这样的理由的确会在中层管理者中形成某种共鸣，无形中使这些“元老”们结成了一致对外的“统一战线”。再优秀的中层管理人员在这样的环境下，恐怕也是无法发挥作用的，“空降兵”选择离去实在是无可奈何的“明智”选择。

中层管理人员的“断层”问题必须要得到妥善解决，否则，企业势必会导致发展速度降低，甚至会影响到企业的生死存亡。

而什么事情都需要企业高层来协调，增加了高层的工作强度，在工作时间有限的前提下，势必会分散高层对企业发展的相关重大问题的思考时间，这就增大了企业持续发展的风险。企业发展了，收入与支出都在增长，资金进出的增大使得企业决策的实施所引致的后果会更大，很多企业的死亡就是由于资金流的断裂而引发的。而慎重决策的第一要素就是充裕的时间，尤其是企业高层的时间。

在一个快速成长的企业里存在“中层管理者断层”是很正常的，但必须引起企业高层的高度重视，通过科学合理的方法加以解决中层管理人才危机，否则，企业将面临生死存亡的严峻考验。或许你会发现：离开企业的往往都是能人而不是普通人。我们一般认为这种事情通常发生在国营企业，殊不知在民营企业和外资企业，这类事件表现得更为突出。究其原因，是企业的高层没有把企业组织、中层管理者和外界环境很好地协调起来。

中层危机对企业员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。中层管理人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落、工作效率下降。如果企业这个时候的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。

中层管理者流失给企业造成经济上的损失是不可避免的。离职中层人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本是企业必须承受的。据研究表明，在中层管理人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2。8倍以上。