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第3章 面试提问术获得你想要的有用信息（第2页）

连串式，是指就某一问题而引发的一系列问题一发问，主要考察应试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。例如，“您在过去的工作中做得最成功的一件事是什么?导致成功的因素有哪些?现在再重新分析一下是否还有需要改进的地方?”

（9）案例分析式

案例分析提问是考官给应试者提供案例，要求应试者对案例进行分心，主要考察应试者的分析能力和解决问题的能力。

2．用最有效率的方法来提问

很多面试官都会有这样的感受：心里明明有最佳应聘者的轮廓，但在面试考

察应聘者能力的时候却总是力不从心，觉得没有把应聘者深层次的东西挖掘出来。出现这种感受主要有两方面的原因：一方面是因为面试官没有把招聘要求转化为面试提问，或是转化得不够完全；另一方面是由于这确实不是一件容易的事情。举例来说，某企业希望招聘到以客户至上为理念的销售人员，希望此职位的员工都能够把客户当做上帝，建立为客户服务、急客户所急、想客户所想的企业文化。可是在面试中却发现，直接问应聘者“你觉得自己的客户服务意识怎样”，得到的回答无一例外是肯定的，根本考察不出应聘者的回答是否发自真心。这样的面试无疑是失败的。所以，在招聘工作中，面试官除了要了解常用面试方法外，还要掌握把招聘要求转化为问题的能力，用最有效率的方法来提问。

要把招聘要求转化为面试提问，一个基本的思路是：首先考虑招聘要求会集

中体现在应聘者的哪些方面，或者说应聘者会在哪些行为中体现出自己这方面的

特质。由于应聘要求都是来源于具体工作需要，是客观存在的，因此最简单的方

法是对应聘者实施角色扮演面试法，以考察应聘者在模拟角色扮演中会遇到什么

样的问题，与环境产生冲突的时候会选择何种策略解决。这时候面试官作为局外

人会看得很清楚。

为了更好地说明这个思路，具体应用企业很常用的考察项目——“团队意识”

来举例说明。

团队意识，就大多数人理解，应该是在工作中不以自我为中心，愿意与别人

合作，而且具备与别人协同工作的能力。不同的企业也许会对团队意识作出更加

个性化的定义，但这不是重点，重点在于面试官首先需要把企业对应聘者团队精

神方面的要求搞清楚。这是第一步。

第二步，利用个人的工作经验，归纳总结身边所看到的、公认的团队意识强的人都有什么具体表现。特别是在一些典型的事件中，他们会以什么样的方式来

决策和行动。例如，企业有一名出色的员工，被人们公认为团队意识超强，原因

是：在个人利益与团队利益发生冲突的时候，此员工总会牺牲个人利益而成全团

队利益；他会把团队的声誉看得很重要，处处维护团队声誉；他会把团队的成就

看得高于个人的成就；他会在其他成员无法完成工作时，主动伸出援手；他能够

容忍团队中与自己性格相斥的人；等等。

第三步，根据上述特点，设计几个典型的角色扮演类题目，或者在应聘者介

绍的自己的学习和工作经历中，寻找和上述情境相似的事件，让应聘者来回答如

何处理此事件。例如：设计这样一个情境来让应聘者回答，假设你所在的部门正

在完成一项对公司很重要的公关活动，在组织过程中，由于一名同事的工作出现

了重大疏漏，而导致活动失败。事后，由于你是新来的员工，领导认为是你的原

因而导致了活动的失败，想要开除你，请问你会如何应对?

如果是一名团队意识良好的员工，一定会选择不给团队制造矛盾，自己找机

会说明白，并与同事一起将功补过。有的应聘者则会回答当场作出解释，洗脱自

己的责任。由此可以看出，不同应聘者所关心的问题是有差别的。

运用上述思路，可以帮助面试官有效地把招聘要求转化为面试中的提问。

不同的职位要求千差万别，就必然导致了在转化过程中会出现各种各样的问

题。有时候局限于面试官的经验及能力，对一些难点没有足够的认识。这里将列

举一些常用招聘要求转化为面试问题的难点与指导，仅作抛砖引玉，供读者需要

时查阅。

（1）考察求职动机和欲望。

考察求职动机转化的面试提问多属于结构化提问，因此应聘者往往都会对这